Chronometraż

Share on facebook
Share on linkedin
Chronometraż jest jedną z metod ustalania czasu potrzebnego na wykonanie danej czynności, zadania roboczego poprzez rejestrowanie poszczególnych elementów pracy.

Chronometraż - badanie czasu i metod pracy


Chronometraż – definicja

Chronometraż jest jedną z metod ustalania czasu potrzebnego na wykonanie danej czynności, zadania roboczego poprzez rejestrowanie poszczególnych elementów pracy  w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych oraz poziomie wydajności przy ustalonej liczbie pomiarów. Głównym celem pomiarów jest zbadanie rzeczywistego czasu trwania danej  czynności  a następnie określenie optymalnego poziomu czasu, w którym czynność powinna być wykonana, aby  ustalony poziom wydajności mógł zostać zagwarantowany.  

Na podstawie pomiarów czasów metodą chronometrażu określane są założenia czasów planowanych na wykonanie danego zadania takich jak: czas produkcji detali, parametry urządzeń, ergonomię stanowiska pracy, przezbrajanie maszyn, logistykę wewnętrzna.

Niezwykle istotnym elementem są wspomniane tutaj warunki w których odbywa się dany pomiar. Przeprowadzone badania dowiodły, iż zmierzony czas wykonania tej samej czynności przez kilka różnych osób, a także czas wykonania zadania przez tą samą osobę kilkukrotnie różni się od siebie, Dlatego zawsze należy zwrócić uwagę na otoczenie oraz wszelkiego rodzaju czynniki, które towarzyszą pomiarowi np. pora dnia, poziom zmęczenia operatora, warunki pracy, poziom osiągniętej wprawy,  aż po stan psychiczny danego dnia, które mogą wpłynąć na dokładność, szybkość oraz sposób wykonywania danych zadań, operacji technologicznych. 

Metoda chronometrażu to jedna z najbardziej znanych technik pomiaru czasu pracy. Charakteryzuje go mierzenie czasu elementów procesu, które pojawiają się cyklicznie. Mimo, iż na przestrzeni lat jego zastosowanie zmieniało się, jest bez wątpienia  niezwykle uniwersalną techniką, która znajduje swoje zastosowanie zarówno wtedy, gdy analizowano czas pracy autonomicznego wykonawcy, jak i wtedy, gdy badano czasochłonność i zmienność procesów. 


Historia chronometrażu

Technika ta jest rozwijana od drugiej połowy XIX wieku. Na przestrzeni lat sposób  zbierania pomiarów oraz ich analizy ciągle ewoluowała, a swój wkład w  obecny schemat mieli między innymi S.E. Thompson, który w trakcie swoich prac mierzył czas trwania robót przeprowadzanych na budowie. Dzięki przeprowadzonym w tamtym czasie doświadczeniom i symulacjom stworzył on zbiór zasad dotyczących efektywnego dokonywania pomiarów chronometrażowych. Metoda chronometrażu zawdzięcza swój rozwój również Ch.  Bedauxowi, który jako pierwszy wpisał w jego metodykę wykorzystanie dwóch miar: bezwzględnej i względnej. Pierwsza odnosiła się do czasu wykonania danej czynności w oparciu o pomiar chronometrażowy. Druga z kolei oceniała tempo pracy wykonywanej przez doświadczonych konsultantów. 

Dla współczesnych przedsiębiorstw najważniejszym jest aby wszelkie procesy zachodzące w organizacji przebiegały w warunkach stabilności. Im mniejsze odchylenia w ich przebiegu, tym łatwiej go kontrolować i dokonywać ewentualnych usprawnień. 

Obecne czasy wymusiły na większości przedsiębiorstw automatyzację procesów produkcyjnych oraz usługowych.  Większość maszyn i urządzeń wykorzystywanych do tych działań, posiada systemy operacyjne, programy, dzienniki zdarzeń, rejestrujące wszelkie parametry związane z wspomnianymi procesami. W tym kontekście wykorzystywanie chronometrażu jako sposobu rejestracji czasu działania maszyny oraz wykonywanych przez nią zadań ma coraz mniejsze zastosowanie, Jednakże specyfika, stopień szczegółowości wielu zadań oraz zmienność wytwarzanego asortymentu sprawia, iż  konieczne jest jego wykonania przez człowieka.


Chronometraż – branża automotive

Kluczową z branż do której odnosi się  powyższy opis, jest branża automotive, której specyfika warunków pracy oraz procesów produkcyjnych opiera się na dużej zmienności zamówień, detali z znacznym udziałem powtarzalnych prac wykonywanych ręcznie przez pracowników. Wspomniana zmienność narzuca konieczność ciągłej analizy procesów w tym pomiaru czasu pracy, tak aby ustalony odgórnie poziom wydajności mógł zostać zachowany. 

I w tym przypadku narzędzie, jakim jest chronometraż pozostaje najbardziej efektywnym sposobem pomiaru i diagnozy wybranych elementów wspomnianych działań. 


Chronometraż – etapy pomiarów

Całość badania związanego z pomiarem czasu dzielimy na trzy etapy:

  1. Etap przygotowawczy
  2. Etap właściwej obserwacji i pomiaru czasu
  3. Opracowanie wyników


Etap przygotowawczy

Jednym z celów naszego badania jest to, aby końcowe wyniki były jak najbardziej ustandaryzowane, reprezentatywne oraz przede wszystkim użyteczne do dalszej analizy. 

W tym etapie musimy ustalić:

 

  • Stanowisko, na którym będzie wykonywany pomiar – należy wybrać (w miarę potrzeby) stanowisko reprezentatywne, czyli o standardowych warunkach pracy, dla określonego etapu procesu produkcyjnego z pełnym wyposażeniem i sprecyzowanej organizacji pracy. Już na tym etapie obserwacja takiego stanowiska pozwala ocenić zastosowane metody oraz ergonomię miejsca wykonywanej pracy i zaadaptować zmiany jeszcze przed pomiarem czasowym. 
  • “Średniego” Pracownika, inaczej  “modelowego”, który posiada wymagane kwalifikacje, doświadczenie, odpowiednie warunki fizyczne i psychiczne, a  przede wszystkim zna mierzony proces, pracował już na danym stanowisku i będzie wykonywał zadanie, normalnym tempem. 
  • Podział operacji, który rozbijany jest na etapy – fragmenty procesu technologicznego. Każdy z tych etapów musi być precyzyjnie zmierzony, dlatego czas rozpoczęcia pomiaru i jego zatrzymania powinien być jasno określony. 
  • Liczbę pomiarów, którą uzależniamy od czasu wykonywania każdej czynności, typu produkcji i czasu trwania procesu – liczba ta powinna być wystarczająca do uzyskania reprezentacyjnych, dokładnych i rzetelnych danych, a określa się ją przede wszystkim przy zastosowaniu probabilistyki oraz metod statystyczno – matematycznych.  

 

 

Mając na uwadze  powyższe ustalenia przed wykonaniem pierwszego pomiaru, kilkukrotnie obserwujemy proces (np. warunki na stanowisku, wyposażenie) aby mieć jasno zdefiniowane etapy procesu, który obserwujemy.

Jeśli pomiar będzie kontynuowany przez inne osoby, definicja etapów powinna zostać wykonana wspólnie aby uniknąć błędów w pomiarach .

 

Etap właściwej obserwacji i pomiaru czasu

Proces ten obejmuje:

 Pomiar trwania elementów cyklu przy zastosowaniu odpowiednich przyrządów. Jednym z najczęściej używanych narzędzi jest stoper, zdarza się że pomiary rejestruje się od razu w formularzu excel, rzadsze zastosowanie mają taj, wideo rejestratory, kamery, aparaty.

 Rejestrowanie wyników pomiarów, głównym narzędziem zapisu uzyskanych danych jest arkusz / karta pomiarów, zarówno w wersji papierowej jak i elektronicznej ( w zależności od preferencji oraz warunków obserwacji ). Dodatkowymi dokumentami używanymi do obserwacji i zapisu wyników są karty charakterystyki stanowiska, karty wyników chronometrażowych, karty normowania, czas trwania dla danej operacji. 

 

Przykład arkusza pomiaru czasu (dla manualnego pomiaru czasu)

 Określenie tempa pracy, który polega na określeniu intensywności działań pracownika (jego szybkości) oraz skuteczności tych działań Aby ocenić tempo pracy należy porównać otrzymane wyniki z tempem normalnym ( wzorcowym ), wyrażanymi w skali liczbowej 60 lub 100. Wspomniane tempo wzorcowe, jako parametr porównawczy, określa tempo  wykwalifikowanego na danym stanowisku pracownika przy zwykłej intensywności pracy, oraz normalnej skuteczności. Jest to jednak ocena subiektywna, niemniej ważna dla etapu podsumowania chronometraży.


Opracowanie wyników

Wyniki, uzyskane  po analizie pomiarów fragmentów operacji technologicznej / procesu, które określają rzeczywisty czas trwania poszczególnych elementów ciągu pomiarowego  nazywamy szeregiem chronometrażowym.

W wyniku pomiarów chronometrażowych otrzymuje się:

  1. Ustalenie zawartości szeregu chronometrażowego, rozpoczynamy od jego  “oczyszczenia”, czyli o odrzucenia  błędnych pomiarów, które mogłyby zakłócić wynik końcowy. W praktyce  wspomniane “błędne pomiary”, to odchylenia od przeciętnej wartości pomiaru.
    Są one wynikiem pojawienia się nieprzewidzianych czynników, które zakłócają pomiary i znacząco wpływają na wydłużenie a czasami skrócenie czasu ich trwania, przykładowo, błędny odczyt lub błędny zapis pomiarów osoby mierzącej. Wpływ na wynik mogą mieć zmieniające się warunki pracy: brak prądu, awarie. 

 

  1. Określenie czasu normalnego wykonywania procesu.
    Głównym parametrem niezbędnym do ustalenia czasu trwania procesu jest tempo normalne, definiowane jako szybkość wykonywanych zadań / pracy przez zwykłego pracownika, pracującego pod standardowym nadzorem. Wyliczone tempo będzie wyznacznikiem czasu, w którym dany proces będzie wykonywany.  


W celu uzyskania rzeczywistego czasu koniecznego do wykonania danego cyklu pracy, należy wyliczyć czas niezbędny do wykonania każdego elementu cyklu. Równaniem jest średnia arytmetyczna wszystkich zmierzonych czasów wraz z korektą, czyli zastosowaniem współczynnika tempa pracy. Wynikiem będzie faktyczny czas, który może posłużyć do określenia normy dla każdego pracownika, wykonującego badaną pracę w określonych warunkach. 


Aby  obliczyć czas trwania danego procesu oprócz czasu wykonywania danych należy określić  także:

  • czas przygotowawczo-zakończeniowy, np. zaznajomienie się z instrukcją, przezbrojenie maszyny,  rozliczenie zmiany),
  • czas uzupełniający, w skład którego wchodzą czynności sporadyczne np. czyszczenie maszyny co kilka cykli. 

 

Konsekwencją opracowanych wyników może być przykładowo korekta istniejącego czasu wykonywanej czynności oraz usprawnienie procesu wynikające z obserwacji i związanych z tym pomysłami (KAIZEN, pomysły racjonalizatorskie).

Nasze wdrożenia

Lean w branży automotive

Optymalizacja 2 linii zrobotyzowanego spawania. Dzięki wdrożonym zmianom dostawca może sprostać zmienności w zamówieniach klienta i produkować zgodnie z zasadami JIT. Projekt wygenerował 2 500 000 zł zysku.

Lean w logistyce – transport kontenerów morskich

Realizacja business case’u polegającego na zmniejszeniu kosztów załadunku i rozładunku statku oraz umożliwieniu składania większej liczby zamówień na transport morski.
Osiągnięto cel projektu w zakładanym czasie i zwrocie inwestycji 200k USD + 35% wzrost sprzedaży cargo.

Lean w produkcji – armatura sanitarna

Optymalizacja linii montażowej zaworów.
Dzięki wdrożonym zmianom bazującym na koncepcji Lean Manufacturing udało się znacząco obniżyć koszty wytwarzania produktów zwiększając produktywność średnio o 45 % .
Projekt wygenerował 450 000 zł zysku / rok.

Lean w usługach – branża bankowość, finanse

Skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia Klientów o 30%. Zwiększenie wydajności procesu o 40% dzięki zastosowaniu narzędzi Lean Managament. Wzrost zaangażowania pracowników w proces optymalizacji dzięki KAIZEN. Wzrost satysfakcji Klientów przekładający się poziom sprzedaży.

Lean w logistyce – centrum usług logistycznych

Zwiększenie rotacji zapasów o 34%.
Poprawienie efektywności operatorów na magazynie o 63%. Uwolnienie zapasów nierotujących o 9,6 MLN zł.
Skrócenie czasu wdrażania Lead Time dla nowych produktów (Time to market) o 130%. Projekt wygenerował 12 MLN zł zysku / rok.

logistyka

Lean w logistyce – branża produkcja nisko- i wysokoseryjna

Projekt dla klienta z branży produkcyjnej w zakresie logistyki wewnętrznej. Skrócenie czasów przestojów produkcyjnych związanych z niedoborem komponentów na stanowiskach pracy o 50%. Powołanie na nowo funkcji LEAN TEAM z przedstawicieli wszystkich współpracujących działów.

branża bpo

Lean w usługach – branża BPO Assistance / Call Center

Podniesienie rentowności, produktywności bez zwiększenia tempa pracy. Skrócenie czasu rozmowy potrzebnego do zawarcia porozumienia o 32%.
Skrócenie czasu oczekiwania Klienta na rozmowę do 3 sygnałów (IN). W ramach projektu osiągnięto zysk w wysokości 2 mln zł.

Zapisz się do newslettera!

Zapisz się i bądź na bieżąco z artykułami
i wydarzeniami Lean.

Praktyczne warsztaty

Certyfikacje Lean Six Sigma

Ciekawe artykuły

warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa