Raport 8D

Share on facebook
Share on linkedin
Metoda 8D jest zestawem czynności - ,,kroków’’, które służą rozwiązywaniu problemów w sposób uporządkowany, ustandaryzowany i systematyczny.

Raport 8D - skuteczna metodyka rozwiązywania problemów

Większość przedsiębiorstw na każdym etapie swojej działalności, niezależnie od ich specyfiki, branży, długości stażu na rynku, spotyka się z problemami, które wpływają na ciągłość procesu produkcyjnego lub usługowego w całości lub w jego części. Wiąże się to z spadkiem  efektywności, produktywności, co zawsze ma wpływ w większym lub mniejszym stopniu na jego ostateczny wynik  finansowy. Większość przedsiębiorców stosuje zasadę “pojawia się problem  – dopiero wtedy przystępujemy do jego rozwiązania”, zamiast zastosować się do istniejącej od wieków uniwersalnej mądrości “ lepiej zapobiegać, niż leczyć”. Jej zastosowanie wymaga jednak systematyki, standaryzacji, zaangażowania pewnych zasobów, przede wszystkim ludzkich, co w starciu z codziennością produkcyjną i koniecznością sprostania założonym celom, schodzi na drugi plan. 

Istnieje jednak narzędzie, które nie angażuje wiele czasu, a daje świetne efekty w identyfikacji przyczyn występującego problemu oraz wdrożeniu działań skutecznie zapobiegających ich pojawianiu się w przyszłości – Metoda 8D, Metoda rozwiązywania problemów 8D, lub zamiennie Raport 8D.


Definicja raportu 8D 

Definicyjnie – metoda 8D jest zestawem czynności – ,,kroków’’, które służą rozwiązywaniu problemów ( root cause analysis ) w sposób uporządkowany, ustandaryzowany i systematyczny, a co za tym idzie przyczynia się do ciągłego doskonalenia organizacji.   Powszechnie stosowana w branży automotive, gdzie dostarczenie klientowi produktu zgodnego jakościowo jest celem nadrzędnym. Jednakże jej zastosowanie obejmuje praktycznie wszystkie obszary działania  firmy, przykładowo – sprzedaży, finansów, zakupów, logistyki, magazynowania, zatrudnienia, ofertowania,, projektowania, jakości, księgowości, obsługi Klienta, gospodarki odpadami, BHP. 

Rozpowszechniona przez Thomasa Forda, oryginalnie opracowana przez Departament Obrony USA pod normą „MIL-STD 1520 Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material”

Narzędzie, którego podstawą jest 8 standardowych punktów / kroków analizy, jest rozbudowaną metodą łączącą w sobie inne narzędzia Lean Management, takie jak Problem Solving, 5W2H, Diagram Ishikawy. W trakcie pracy nad Raportem 8D, łatwo zauważyć, iż podąża on logiką Edwarda Deminga, czyli PDCA (przeczytaj więcej na https://leanpartner.pl/pdca-cykl-deminga/ )

Jego podstawową ideą, jest prawidłowe zidentyfikowanie przyczyny problemu oraz wdrożenie odpowiednich działań, zapobiegających ponownemu pojawieniu się problemu.


Główne zalety raportu 8D

  1. Jest prosta i logiczna, jasno wytyczająca kolejne etapy w rozwiązywaniu zaistniałego problemu.
  2. Jest powszechnie stosowana przez większośc firm z branży automotive ( w większych przedsiębiorstwach, koncernach, jest ona wręcz standardem i wymogiem dla dostawców – jako sposób dokumentowania reklamacji oraz akcji korekcyjnych dla Klienta). 
  3. Jej ustandaryzowany schemat sprawdza się, jako metoda raportowania ubytków jakościowych i ich uzupełniania. 

Omówmy teraz poszczególne “D”


1D – Grupa robocza 

Pierwszym etapem jest stworzenie zespołu. Jest to jedna z największych zalet  – praca w zespole, który dzięki różnorodności stanowisk oraz kompetencji, pozwala na wymianę doświadczeń oraz spojrzenie na analizowany obszar w szerszej perspektywie, Tworzona grupa powinna spełniać szereg wymagań tak, aby praca była jak najbardziej efektywna i wydajna: 

  • Liczba członków zespołu powinna liczyć od 5 do 8 osób
  • Powinien zostać wyznaczony lider zespołu, a jego kompetencje muszą zostać jasno określone 
  • Interdyscyplinarność – zaangażowane osoby powinny posiadać doświadczenie oraz wiedzę z różnych obszarów działania organizacji
  • Członkowie zespołu powinni charakteryzować się bardzo dobrą znajomością omawianych procesów oraz produktów
  • Członkowie zespołu powinni posiadać odpowiednie uprawnienia, które pomogą w wdrażaniu opracowanych rozwiązań 

 

2D – Opisanie problemu

Kolejny krok jest niezwykle istotny na etapie rozpoznawania problemu i określenia poziomu jego szczegółowości. Kluczowym jest tutaj uzyskanie jak największej ilości  informacji z obszaru zaistnienia problemu, a nie jego dalszego otoczenia. Rekomendowaną metodą przy moderacji grupy jest 5W2H. Pomocne będzie  w tym przypadku uwzględnienie poniższych punktów: 

  1. Opis zdarzenia – podanie wszystkich znanych szczegółów dotyczących okoliczności powstania problemu.
  2. Ustalenie miejsca jego wystąpienia.
  3. Określenie momentu pojawienia się problemu.
  4. Liczba sztuk produktów, które zostały objęte błędem.
  5. Informacje o użytych sposobach identyfikacji oraz określenie metod ich “zmierzenia”.
  6. Informacje o konsekwencjach dla klientów.


3D – Akcja natychmiastowa

Krok trzeci, to wdrożenie natychmiastowych działań, inaczej zwanych również akcjami tymczasowymi, które mają zapobiec dalszej eskalacji problemu w postaci kontynuowania wytwarzania wyrobów niezgodnych z wymogami klienta lub co gorsze dotarciem uszkodzonego produktu do siedziby zamawiającego. Ich celem jest zminimalizowanie skutków i zagrożeń wynikających z pojawiającego się problemu, przywrócenia ciągłości procesu  produkcyjnego oraz  minimalizacja kosztów 

Przykładowe akcje tymczasowe:

  1. Zatrzymanie / odroczenie  wysyłek do momentu rozwiązania problemu.
  2. Wprowadzenie dodatkowej kontroli wizualnej. 
  3. Segregowanie wyprodukowanych sztuk zarówno na produkcji jak i na magazynie.
  4. W przypadku podejrzenia dostarczenia wadliwych sztuk do klienta, wysłanie do niego informacji o zaistniałej sytuacji.
  5. Weryfikacja działań dostawców, jeżeli mogli być oni przyczyną problemu.


4D – Znalezienie przyczyny źródłowej

Działania etapu trzeciego pozwolą na tymczasowe odroczenie problemu, jednak nie oznacza to, że problem nie wystąpi ponownie . Dlatego tak istotny jest etap czwarty, który skupia się na zdefiniowaniu przyczyny źródłowej, która powinna zostać określona w sposób jednoznaczny, spójny i zrozumiały dla każdego członka zespołu.   

Odpowiednią do takiej analizy metodą, będzie burza mózgów, podczas której zastosowanie znajdą takie narzędzia jak: analiza ryzyka, metoda Pareto, Diagram Ishikawy uzupełniony o 5W2H


5D – Akcja korekcyjna

W momencie kiedy znana jest, rzeczywista przyczyna źródłowa problemu, na jej podstawie można przystąpić do działań określanych jako akcje korekcyjne, czyli kilka alternatywnych rozwiązań, które na tym etapie przyniosą faktyczne, trwałe rozwiązanie występującego problemu. Należy je wówczas zweryfikować pod kątem łatwości jego wprowadzenia, kosztów oraz wpływu na klienta.

Przykładem takich rozwiązań może być wdrożenie:

  1. Dodatkowej kontroli, wprowadzonej do istniejącego procesu.
  2. Dodanie nowej operacji (np. testowania wyrobu).
  3. Naprawienie wadliwych sztuk, zwróconych przez klienta w procesie reklamacji. 


6D – Weryfikacja akcji korekcyjnej

Założenia metodologii 8D wymagają weryfikacji, czy wprowadzone na wcześniejszym etapie akcje korygujące są słuszne oraz czy wskazana przyczyna źródłowa została prawidłowo określona. Taka analiza odbywa się podczas kroku szóstego. Jeżeli podjęte działania nie przynoszą spodziewanego rezultatu, należy ponownie przejść przez proces poszukiwania przyczyny źródłowej i  przeanalizować potencjalne przyczyny powstałych błędów, aż do uzyskania zakładanego wyniku. 

Najbardziej wiarygodnym sposobem sprawdzenia podjętych działań korygujących jest oparcie analizy na tzw. “twardych danych” wykorzystując w tym celu np. badania laboratoryjne, analizy statystyczne, pomiary inżynieryjne czy wyniki testów, które wykorzystują wskaźniki mierzalne np.:

  1. PPM, RPM, DPM – mówiące o ilości wad.
  2. Wskaźniki Cp, Cpk (SPC) – mówiące o stabilności procesu.
  3.  Mniejszy poziom odpadu na kontroli wejściowej.
  4. Oraz inne niemierzalne dowody.

 

7D – Akcja zapobiegawcza

W siódmym etapie wdrażane są działania zapobiegawcze, eliminujące ryzyko pojawienia się danego problemu w przyszłości. Aktywności te, są kolejnym etapem po wprowadzeniu akcji korekcyjnych z kroku piątego, a docelowo powinny je zastąpić.

Najczęściej dotyczą: 

  1. Modyfikacji lub wykonania właściwego oprzyrządowania.
  2. Zmiany parametrów procesu, tak aby zapobiec powstaniu wady.
  3. Zmiany narzędzi / technologii wykonywania detali przez dostawcę.
  4. Zmiany procedur postępowania. 
  5. Zmiany dokumentacji / specyfikacji. 
  6. Opracowania systematycznych i pełnych szkoleń dla personelu.  


8D – Ocena i zamknięcie 8D

Ostatni, ósmy etap angażuje jedynie lidera grupy roboczej i powinien zakończyć się opracowaniem raportu, który będzie podsumowaniem pracy całego zespołu. Głównym elementem raportu, powinno być zestawienie oraz ocena (oparta na wskaźnikach mierzalnych) skuteczności wdrożonych działań / akcji w ramach porównania początkowego opisu problemu z stanem obecnym. Takiej oceny może dokonać sam lider, jednak dobrą praktyką jest przedstawienie raportu klientowi i wysłuchaniu jego uwag w oparciu o jego doświadczenia. 

Po zakończonych pracach warto stworzyć archiwum raportów 8D, które będzie stanowiło kompendium wiedzy, do którego będziemy mogli zawsze wrócić w razie konieczności. Jego zawartość będzie również stanowiła bazę w momencie pojawienia się konieczności opracowania kolejnego raport dla zbliżonego problemu. Zarchiwizowane raporty mogą być do  dyspozycji członków zespołów oraz stanowić bazę wiedzy dla kolejnych pracowników. 

Nasze wdrożenia

Lean w branży automotive

Optymalizacja 2 linii zrobotyzowanego spawania. Dzięki wdrożonym zmianom dostawca może sprostać zmienności w zamówieniach klienta i produkować zgodnie z zasadami JIT. Projekt wygenerował 2 500 000 zł zysku.

Lean w logistyce – transport kontenerów morskich

Realizacja business case’u polegającego na zmniejszeniu kosztów załadunku i rozładunku statku oraz umożliwieniu składania większej liczby zamówień na transport morski.
Osiągnięto cel projektu w zakładanym czasie i zwrocie inwestycji 200k USD + 35% wzrost sprzedaży cargo.

Lean w produkcji – armatura sanitarna

Optymalizacja linii montażowej zaworów.
Dzięki wdrożonym zmianom bazującym na koncepcji Lean Manufacturing udało się znacząco obniżyć koszty wytwarzania produktów zwiększając produktywność średnio o 45 % .
Projekt wygenerował 450 000 zł zysku / rok.

Lean w usługach – branża bankowość, finanse

Skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia Klientów o 30%. Zwiększenie wydajności procesu o 40% dzięki zastosowaniu narzędzi Lean Managament. Wzrost zaangażowania pracowników w proces optymalizacji dzięki KAIZEN. Wzrost satysfakcji Klientów przekładający się poziom sprzedaży.

Lean w logistyce – centrum usług logistycznych

Zwiększenie rotacji zapasów o 34%.
Poprawienie efektywności operatorów na magazynie o 63%. Uwolnienie zapasów nierotujących o 9,6 MLN zł.
Skrócenie czasu wdrażania Lead Time dla nowych produktów (Time to market) o 130%. Projekt wygenerował 12 MLN zł zysku / rok.

logistyka

Lean w logistyce – branża produkcja nisko- i wysokoseryjna

Projekt dla klienta z branży produkcyjnej w zakresie logistyki wewnętrznej. Skrócenie czasów przestojów produkcyjnych związanych z niedoborem komponentów na stanowiskach pracy o 50%. Powołanie na nowo funkcji LEAN TEAM z przedstawicieli wszystkich współpracujących działów.

branża bpo

Lean w usługach – branża BPO Assistance / Call Center

Podniesienie rentowności, produktywności bez zwiększenia tempa pracy. Skrócenie czasu rozmowy potrzebnego do zawarcia porozumienia o 32%.
Skrócenie czasu oczekiwania Klienta na rozmowę do 3 sygnałów (IN). W ramach projektu osiągnięto zysk w wysokości 2 mln zł.

Zapisz się do newslettera!

Zapisz się i bądź na bieżąco z artykułami
i wydarzeniami Lean.

Praktyczne warsztaty

Certyfikacje Lean Six Sigma

Ciekawe artykuły

warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa