Czym jest raport A3?

Raport A3 to metoda opracowana w odpowiedzi na potrzeby Fabryk Toyota. Jego głównym założeniem jest możliwość ustrukturyzowanego opisu problemu jego przyczyny, planu działań, następujących w kolejnym etapie akcji korygujących oraz weryfikacji tychże akcji. Wszystkie te działania powinny zostać opracowane na pojedynczej kartce papieru w formacie A3, czyli kartki papieru o wymiarach 297 mm na 420 mm. Dlaczego akurat taki rozmiar ? Ten format jest w stanie pomieścić wystarczająco dużo danych zebranych podczas analiz, równocześnie ograniczając wypełniających do najbardziej istotnych informacji. Dodatkowo ciekawostka historyczna – w latach 70 XX w. głównym urządzeniem zapewniającym szybką wymianę informacji pomiędzy fabrykami Toyoty rozsianymi po całym świecie był Fax, a rozmiar A3 był największym jaki mógł przez niego przejść. Ponadto sam, Taiichi Ōno – Twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty znany był ze swojej niechęci do obszernych raportów zajmujących więcej niż jedną stronę, także forma A3 został szybko stał się standardem w jego fabrykach.

W swojej metodyce Arkusz A3 łączy narzędzie 8D oraz zasadę PDCA. Pomaga podejmować decyzje w oparciu o sprawdzone fakty i dane oraz wdrażać skuteczne środki zapobiegające powstawaniu podobnych problemów w przyszłości co za tym idzie stale optymalizować i udoskonalać wszystkie procesy w organizacji. Zastosowanie wspomnianego podejścia, zaczerpniętego z koła Deminga, czyli (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – zastosuj) pomaga w standaryzacji procesów oraz znajdowaniu rozwiązań, które zwiększają wydajność operacyjną i efektywność finansową. Dobrze opracowany i wykorzystywany Raport A3 pozwala jasno komunikować istniejące w przedsiębiorstwie problemy, równocześnie stając się jednym z najbardziej efektywnych narzędzi do ich rozwiązywania.

Podstawowym zaleceniem tej metodyki, jest żelazna zasada Lean Management, czyli rozwiązywanie problemów w miejscu ich występowania – Genchi Genbustsu – idź i zobacz. 

Raport A3 jako raport z cyklu PDCA

Raport A3 to tablica raportująca lub sprawozdanie z zastosowania cyklu PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT). Inaczej mówiąc to kartka papieru w formacie A3 , na której znajduje się kilka rubryk do wypełniania informacjami i faktami z wiarygodnego źródła na temat problemu, jaki wystąpił w danym obszarze w fabryce (GEMBA).

Raport A3 jako proces myślowy

Raport A3 to proces myślowy zachodzący w trakcie rozwiązywania problemu, to dialog pomiędzy właścicielem problemu a resztą organizacji → dążenie do rozwiązania poprzez wspólny język i zrozumienie.

Złote zasady A3:

• sposób zarządzania w organizacji
  • odgórne zalecenie działania systemem A3
  • wybór właściwego rozwiązania. Często nie jest to zadanie krótkoterminowe, nie da się go załatwić od razu. Musi być na to przestrzeń i czas.
  • zdefiniowanie mentorów A3 z odpowiednim podejściem do ludzi. Mają oni towarzyszyć, podpowiadać i nakierowywać.
  • potrzeba czasu na zrozumienie tematu. Należy zebrać dane, fakty a co za tym idzie, trzeba koncentracji i chęci do działania w danym temacie. „Dobrze zrozumiany problem i  prawidłowo określone przyczyny jego występowania to problem w połowie rozwiązany”.
• narzędzie do śledzenia i zarządzania zmianami i projektami
  • wszystkie problemy  są zebrane i spisane, a po odpowiednim skatalogowaniu, gotowe, by czerpać z nich doświadczenie.
• rozwijanie kierowników i przywódców poprzez rozwiązywanie problemów
  • zbieranie informacji i faktów na miejscu wydarzenia (GEMBA) to najbardziej wiarygodne źródło informacji. Zmusza do dokładnego poznania obszaru, do dokładnego poznania szczegółów.
  • Nie można podczas takiej analizy polegać  na opiniach czy uczuciach, które nie są poparte faktami, bo to prowadzi do niewłaściwych wniosków.
• proces rozwiązywania problemów przy jednoczesnym rozwoju pracowników
  • sztuką jest tak pokierować działaniami operatorów, aby sami znaleźli rozwiązanie
  • udzielenie odpowiedzi pracownikowi jak rozwiązać problem, z którym do nas przychodzi, to zdjęcie z niego odpowiedzialności za ten problem.

Raport A3 – korzyści

• ciągłe udoskonalanie – KAIZEN
• rozwijanie umiejętności zarządczych i rozwój organizacji (poprzez rozwój pracowników)
• postępowanie skoncentrowane na dążeniu do celu w jak najkrótszym i efektywnym czasie