VSM na tej mapie znajdziesz odpowiedzi i… pytania.

Lean management VSM
Share on facebook
Share on linkedin
Lean management VSM
Lean Partner i Lean Liderzy na tle mapy VSM

Value stream mapping - co to jest? Definicja strumienia wartości

Czy wiecie, że dzięki zespołowemu tworzeniu mapy VSM (mapowanie strumienia wartości), można zidentyfikować wiele problemów, o których istnieniu nawet nie wiedzieliśmy i nie słyszeliśmy?

A co się stanie gdy do tego wszystkiego Zespół LEAN zrobi ze swoimi zespołami warsztaty KAIZEN oparte o dane, liczby, fakty?

Właśnie zakończyliśmy kolejny, półroczny etap współpracy z wiodącą firmą z branży automotive, gdzie wraz z zespołem Lean Leaderów organizowaliśmy przedsięwzięcia, które podnoszą produktywność w parku maszynowym, jak i w całym łańcuchu dostaw.

Cały proces zmian zobrazowaliśmy na mapach VSM (mapach strumienia wartości), za pomocą odpowiednich schematów blokowych. Część tych map możesz dostrzec na powyższym zdjęciu – to te kolorowe kartki tuż za Lean Liderami.

Projekt był realizowany metodą SCRUM/PDCA z wykorzystaniem Kanban – dzięki czemu zrealizowaliśmy go dokładnie na czas z mniejszym WIP, niż zakładaliśmy.

Jeśli to słownictwo jest dla Ciebie niezrozumiałe – nic nie szkodzi, nabierając doświadczenia w LEAN z czasem wszystko staje się jasne i klarowne. 


Zacznijmy zatem od początku – VSM(mapa strumienia wartości), Value Stram Mapping – cóż to? 

VSM / mapa strumienia wartości to sposób na graficzne przedstawienie całego procesu lub jego wybranej części w taki sposób, by był zrozumiały dla każdego – prezesa, specjalisty oraz osób postronnych. 

VSM to skrót od Value Stream Mapping, i w praktyce oznacza mapowanie strumienia (przebiegu czynności) wartości (Klient ceni nas za wartość właśnie). 

“Value” rozumiemy jako, czynności, za które chciałby nam zapłacić Klient, gdyby znał w szczegółach nasz proces. 

Uwaga! Przebieg czynności w praktyce oznacza odwzorowanie, krok po kroku, ich rzeczywistej realizacji – zatem już na tym etapie możesz znaleźć rozbieżności pomiędzy tym co jest napisane w oficjalnych procedurach, a…życiem.

Na mapie VSM  identyfikujemy, zaznaczamy i opisujemy też te czynności, które nie wnoszą wartości – innymi słowy marnotrawstwa. Traktujemy je jako, te które w pierwszej kolejności  powinny być poddane optymalizacji – ponieważ są kosztem. 


Sprawdź VSM w praktyce.

Weź udział w naszym cenionym programie certyfikującym umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT. Zapisz się na https://leanpartner.pl/yellow-belt/


Mapa VSM (mapa strumienia wartości) pokaże nam obraz, który pokaże, co warto usprawnić – zrobi to pod jednym warunkiem: zadawania pytań. 

Mapowanie strumienia wartości pomaga zorientować się w poziomie efektywności, wydajności i produktywności naszych procesów. 

Dzięki umieszczonym na mapie strumienia wartości danym liczbowym sprawdzimy, czy procesy są zdolne do tego, by sprostać wymaganiom Klienta i wymaganiom naszego budżetu. 

Tworząc mapę strumienia wartości, zwróćmy uwagę na to, aby każdy kto z niej korzysta, umiał ją poprawnie czytać i właściwie interpretować zawarte na niej informacje.


Sama technika tworzenia mapy strumienia wartości to temat na warsztat, ale poniżej znajdziesz przykładowe typy i rodzaje pytań, które w trakcie tworzenia mapy mogę okazać się istotne.


Mapowanie strumienia wartości – przykład

Przeanalizuj je, może uznasz je za warte uwagi i powiążesz je z działaniami typu Kaizen/Problem Solving:

  1. Czy i skąd wiemy, na co Klient zwraca uwagę w trakcie współpracy z nami – podajmy konkretne przykłady na to, że potrzebuje konkretnych ilości, o zdefiniowanych parametrach i na określony czas, w konkretne miejsce, oraz, że mamy akurat w ten sposób coś dla niego albo dla niej robić.
  2. Jak powstają dane o wymaganiach Klienta?
  3. Kiedy oraz na jakich zasadach Klient zaakceptował odstępstwa od tego co jest jego oficjalnym wymaganiem?
  4. Czy i jak powstają dane o tych odstępstwach i czy to jest problem dla Klienta?
  5. Czy mamy wiedzę o tym, co Klient robi w pierwszym i ostatnim swoich kroku procesu z tym co mu dostarczamy?
  6. Czy i jakie problemy mamy w realizacji całego zakresu punktów od 1 do 5? 
  7. Co musimy zrobić, by mieć pełną wiedzę, co z czego wynika i dlaczego akurat tak a nie inaczej działamy?
  8. Czy jak dodamy punkt od 1 do 7 do siebie to widzimy w tych obszarach jakiś problem z naszą wewnętrzną współpracą?
  9. Nasz proces jest dostosowany do spełnienia warunków z pkt 1?
  10. Czy każda czynność, którą wykonujemy w związku z tym ma sens?
  11. Czy czynności, które mają sens moglibyśmy wykonywać tak, aby zajmowały nam mniej czasu (sprawdźmy roboczogodziny oraz łączny, sumaryczny czas czynności) –  o 25%?
  12. Czy czynności określone jako marnotrawstwo musimy dalej wykonywać, bo nie znamy lub nie istnieje mądrzejszy sposób na ich wykonanie?
  13. Czy możemy skrócić czas realizacji czynności określonych jako marnotrawstwo o 75%
  14. Jakie problemy wystąpią w trakcie realizacji procesu jeśli usuniemy czynności oznaczone jako marnotrawstwa ?
  15. Skąd i jak się o tym dowiemy?
  16. Czy nasz proces możemy zaprojektować tak, aby wszystkie czynności realizowane były dokładnie na czas i bez pośpiechu?
  17. Co musimy zrobić, aby tak było?
  18. Jak mogę zgłosić sugestię w tym temacie?


Jak widać, nasi Klienci doceniają takie podejście do współpracy oraz gotowi są na dalsze działania projektowe, mimo, że w branży automotive LEAN, WCM i Six Sigma jest standardem działania od wielu już lat.

Zespołowe podnoszenie efektywności i dostarczanie wartości każdego dnia to nasze podstawowe zasady działania.

Pozdrawiamy Was i mamy nadzieję, że jedno z przykładowych pytań zainspirowało Was do dalszych działań.

Podobne artykuły

Jeśli artykuł ci się spodobał, udostępnij go swoim znajomym.

Share on facebook
Share on linkedin
warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa