Value stream mapping - co to jest? Definicja strumienia wartości
Czy wiecie, że dzięki zespołowemu tworzeniu mapy VSM (mapowanie strumienia wartości), można zidentyfikować wiele problemów, o których istnieniu nawet nie wiedzieliśmy i nie słyszeliśmy?
A co się stanie gdy do tego wszystkiego Zespół LEAN zrobi ze swoimi zespołami warsztaty KAIZEN oparte o dane, liczby, fakty?
Właśnie zakończyliśmy kolejny, półroczny etap współpracy z wiodącą firmą z branży automotive, gdzie wraz z zespołem Lean Leaderów organizowaliśmy przedsięwzięcia, które podnoszą produktywność w parku maszynowym, jak i w całym łańcuchu dostaw.
Cały proces zmian zobrazowaliśmy na mapach VSM (mapach strumienia wartości), za pomocą odpowiednich schematów blokowych. Część tych map możesz dostrzec na powyższym zdjęciu – to te kolorowe kartki tuż za Lean Liderami.
Projekt był realizowany metodą SCRUM/PDCA z wykorzystaniem Kanban – dzięki czemu zrealizowaliśmy go dokładnie na czas z mniejszym WIP, niż zakładaliśmy.
Jeśli to słownictwo jest dla Ciebie niezrozumiałe – nic nie szkodzi, nabierając doświadczenia w LEAN z czasem wszystko staje się jasne i klarowne.
Zacznijmy zatem od początku – VSM(mapa strumienia wartości), Value Stram Mapping – cóż to?
VSM / mapa strumienia wartości to sposób na graficzne przedstawienie całego procesu lub jego wybranej części w taki sposób, by był zrozumiały dla każdego – prezesa, specjalisty oraz osób postronnych.
VSM to skrót od Value Stream Mapping, i w praktyce oznacza mapowanie strumienia (przebiegu czynności) wartości (Klient ceni nas za wartość właśnie).
“Value” rozumiemy jako, czynności, za które chciałby nam zapłacić Klient, gdyby znał w szczegółach nasz proces.
Uwaga! Przebieg czynności w praktyce oznacza odwzorowanie, krok po kroku, ich rzeczywistej realizacji – zatem już na tym etapie możesz znaleźć rozbieżności pomiędzy tym co jest napisane w oficjalnych procedurach, a…życiem.
Czego szukać na mapie VSM i do czego porównywać narysowany proces aby znaleźć niedoskonałości?
Na mapie VSM identyfikujemy, zaznaczamy i opisujemy też te czynności, które nie wnoszą wartości – innymi słowy marnotrawstwa. Traktujemy je jako, te które w pierwszej kolejności powinny być poddane optymalizacji – ponieważ są kosztem.
Wzór do just-in-time
Sprawdź VSM w praktyce.
Weź udział w naszym cenionym programie certyfikującym umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT. Zapisz się na https://leanpartner.pl/yellow-belt/
Mapa VSM (mapa strumienia wartości) pokaże nam obraz, który pokaże, co warto usprawnić – zrobi to pod jednym warunkiem: zadawania pytań.
Mapowanie strumienia wartości pomaga zorientować się w poziomie efektywności, wydajności i produktywności naszych procesów.
Dzięki umieszczonym na mapie strumienia wartości danym i liczbowym sprawdzimy, czy procesy są zdolne do tego, by sprostać wymaganiom Klienta i wymaganiom naszego budżetu.
Tworząc mapę strumienia wartości, zwróćmy uwagę na to, aby każdy kto z niej korzysta, umiał ją poprawnie czytać i właściwie interpretować zawarte na niej informacje.
Sama technika tworzenia mapy strumienia wartości to temat na warsztat, ale poniżej znajdziesz przykładowe typy i rodzaje pytań, które w trakcie tworzenia mapy mogę okazać się istotne.
Mapowanie strumienia wartości – przykład
Przeanalizuj je, może uznasz je za warte uwagi i powiążesz je z działaniami typu Kaizen/Problem Solving:
- Czy i skąd wiemy, na co Klient zwraca uwagę w trakcie współpracy z nami – podajmy konkretne przykłady na to, że potrzebuje konkretnych ilości, o zdefiniowanych parametrach i na określony czas, w konkretne miejsce, oraz, że mamy akurat w ten sposób coś dla niego albo dla niej robić.
- Jak powstają dane o wymaganiach Klienta?
- Kiedy oraz na jakich zasadach Klient zaakceptował odstępstwa od tego co jest jego oficjalnym wymaganiem?
- Czy i jak powstają dane o tych odstępstwach i czy to jest problem dla Klienta?
- Czy mamy wiedzę o tym, co Klient robi w pierwszym i ostatnim swoich kroku procesu z tym co mu dostarczamy?
- Czy i jakie problemy mamy w realizacji całego zakresu punktów od 1 do 5?
- Co musimy zrobić, by mieć pełną wiedzę, co z czego wynika i dlaczego akurat tak a nie inaczej działamy?
- Czy jak dodamy punkt od 1 do 7 do siebie to widzimy w tych obszarach jakiś problem z naszą wewnętrzną współpracą?
- Nasz proces jest dostosowany do spełnienia warunków z pkt 1?
- Czy każda czynność, którą wykonujemy w związku z tym ma sens?
- Czy czynności, które mają sens moglibyśmy wykonywać tak, aby zajmowały nam mniej czasu (sprawdźmy roboczogodziny oraz łączny, sumaryczny czas czynności) – o 25%?
- Czy czynności określone jako marnotrawstwo musimy dalej wykonywać, bo nie znamy lub nie istnieje mądrzejszy sposób na ich wykonanie?
- Czy możemy skrócić czas realizacji czynności określonych jako marnotrawstwo o 75%
- Jakie problemy wystąpią w trakcie realizacji procesu jeśli usuniemy czynności oznaczone jako marnotrawstwa ?
- Skąd i jak się o tym dowiemy?
- Czy nasz proces możemy zaprojektować tak, aby wszystkie czynności realizowane były dokładnie na czas i bez pośpiechu?
- Co musimy zrobić, aby tak było?
- Jak mogę zgłosić sugestię w tym temacie?
Jak widać, nasi Klienci doceniają takie podejście do współpracy oraz gotowi są na dalsze działania projektowe, mimo, że w branży automotive LEAN, WCM i Six Sigma jest standardem działania od wielu już lat.
Zespołowe podnoszenie efektywności i dostarczanie wartości każdego dnia to nasze podstawowe zasady działania.
Pozdrawiamy Was i mamy nadzieję, że jedno z przykładowych pytań zainspirowało Was do dalszych działań.
