VSM na tej mapie znajdziesz odpowiedzi i… pytania.

Share on facebook
Share on linkedin
VSM to skrót od Value Stream Mapping, i w praktyce oznacza mapowanie strumienia (przebiegu czynności) wartości (Klient ceni nas za wartość właśnie)
Lean management VSM
Lean management VSM
Lean Partner i Lean Liderzy na tle mapy VSM

Value stream mapping - co to jest? Definicja strumienia wartości

Czy wiecie, że dzięki zespołowemu tworzeniu mapy VSM (mapowanie strumienia wartości), można zidentyfikować wiele problemów, o których istnieniu nawet nie wiedzieliśmy i nie słyszeliśmy?

A co się stanie gdy do tego wszystkiego Zespół LEAN zrobi ze swoimi zespołami warsztaty KAIZEN oparte o dane, liczby, fakty?

Właśnie zakończyliśmy kolejny, półroczny etap współpracy z wiodącą firmą z branży automotive, gdzie wraz z zespołem Lean Leaderów organizowaliśmy przedsięwzięcia, które podnoszą produktywność w parku maszynowym, jak i w całym łańcuchu dostaw.

Cały proces zmian zobrazowaliśmy na mapach VSM (mapach strumienia wartości), za pomocą odpowiednich schematów blokowych. Część tych map możesz dostrzec na powyższym zdjęciu – to te kolorowe kartki tuż za Lean Liderami.

Projekt był realizowany metodą SCRUM/PDCA z wykorzystaniem Kanban – dzięki czemu zrealizowaliśmy go dokładnie na czas z mniejszym WIP, niż zakładaliśmy.

Jeśli to słownictwo jest dla Ciebie niezrozumiałe – nic nie szkodzi, nabierając doświadczenia w LEAN z czasem wszystko staje się jasne i klarowne. 


Zacznijmy zatem od początku – VSM(mapa strumienia wartości), Value Stram Mapping – cóż to? 

VSM / mapa strumienia wartości to sposób na graficzne przedstawienie całego procesu lub jego wybranej części w taki sposób, by był zrozumiały dla każdego – prezesa, specjalisty oraz osób postronnych. 

VSM to skrót od Value Stream Mapping, i w praktyce oznacza mapowanie strumienia (przebiegu czynności) wartości (Klient ceni nas za wartość właśnie). 

“Value” rozumiemy jako, czynności, za które chciałby nam zapłacić Klient, gdyby znał w szczegółach nasz proces. 

Uwaga! Przebieg czynności w praktyce oznacza odwzorowanie, krok po kroku, ich rzeczywistej realizacji – zatem już na tym etapie możesz znaleźć rozbieżności pomiędzy tym co jest napisane w oficjalnych procedurach, a…życiem.

Na mapie VSM  identyfikujemy, zaznaczamy i opisujemy też te czynności, które nie wnoszą wartości – innymi słowy marnotrawstwa. Traktujemy je jako, te które w pierwszej kolejności  powinny być poddane optymalizacji – ponieważ są kosztem. 


Sprawdź VSM w praktyce.

Weź udział w naszym cenionym programie certyfikującym umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT. Zapisz się na https://leanpartner.pl/yellow-belt/


Mapa VSM (mapa strumienia wartości) pokaże nam obraz, który pokaże, co warto usprawnić – zrobi to pod jednym warunkiem: zadawania pytań. 

Mapowanie strumienia wartości pomaga zorientować się w poziomie efektywności, wydajności i produktywności naszych procesów. 

Dzięki umieszczonym na mapie strumienia wartości danym liczbowym sprawdzimy, czy procesy są zdolne do tego, by sprostać wymaganiom Klienta i wymaganiom naszego budżetu. 

Tworząc mapę strumienia wartości, zwróćmy uwagę na to, aby każdy kto z niej korzysta, umiał ją poprawnie czytać i właściwie interpretować zawarte na niej informacje.


Sama technika tworzenia mapy strumienia wartości to temat na warsztat, ale poniżej znajdziesz przykładowe typy i rodzaje pytań, które w trakcie tworzenia mapy mogę okazać się istotne.

 

Mapowanie strumienia wartości – przykład

Przeanalizuj je, może uznasz je za warte uwagi i powiążesz je z działaniami typu Kaizen/Problem Solving:

  1. Czy i skąd wiemy, na co Klient zwraca uwagę w trakcie współpracy z nami – podajmy konkretne przykłady na to, że potrzebuje konkretnych ilości, o zdefiniowanych parametrach i na określony czas, w konkretne miejsce, oraz, że mamy akurat w ten sposób coś dla niego albo dla niej robić.
  2. Jak powstają dane o wymaganiach Klienta?
  3. Kiedy oraz na jakich zasadach Klient zaakceptował odstępstwa od tego co jest jego oficjalnym wymaganiem?
  4. Czy i jak powstają dane o tych odstępstwach i czy to jest problem dla Klienta?
  5. Czy mamy wiedzę o tym, co Klient robi w pierwszym i ostatnim swoich kroku procesu z tym co mu dostarczamy?
  6. Czy i jakie problemy mamy w realizacji całego zakresu punktów od 1 do 5? 
  7. Co musimy zrobić, by mieć pełną wiedzę, co z czego wynika i dlaczego akurat tak a nie inaczej działamy?
  8. Czy jak dodamy punkt od 1 do 7 do siebie to widzimy w tych obszarach jakiś problem z naszą wewnętrzną współpracą?
  9. Nasz proces jest dostosowany do spełnienia warunków z pkt 1?
  10. Czy każda czynność, którą wykonujemy w związku z tym ma sens?
  11. Czy czynności, które mają sens moglibyśmy wykonywać tak, aby zajmowały nam mniej czasu (sprawdźmy roboczogodziny oraz łączny, sumaryczny czas czynności) –  o 25%?
  12. Czy czynności określone jako marnotrawstwo musimy dalej wykonywać, bo nie znamy lub nie istnieje mądrzejszy sposób na ich wykonanie?
  13. Czy możemy skrócić czas realizacji czynności określonych jako marnotrawstwo o 75%
  14. Jakie problemy wystąpią w trakcie realizacji procesu jeśli usuniemy czynności oznaczone jako marnotrawstwa ?
  15. Skąd i jak się o tym dowiemy?
  16. Czy nasz proces możemy zaprojektować tak, aby wszystkie czynności realizowane były dokładnie na czas i bez pośpiechu?
  17. Co musimy zrobić, aby tak było?
  18. Jak mogę zgłosić sugestię w tym temacie?


Jak widać, nasi Klienci doceniają takie podejście do współpracy oraz gotowi są na dalsze działania projektowe, mimo, że w branży automotive LEAN, WCM i Six Sigma jest standardem działania od wielu już lat.

Zespołowe podnoszenie efektywności i dostarczanie wartości każdego dnia to nasze podstawowe zasady działania.

Pozdrawiamy Was i mamy nadzieję, że jedno z przykładowych pytań zainspirowało Was do dalszych działań.

Nasze wdrożenia

Lean w branży automotive

Optymalizacja 2 linii zrobotyzowanego spawania. Dzięki wdrożonym zmianom dostawca może sprostać zmienności w zamówieniach klienta i produkować zgodnie z zasadami JIT. Projekt wygenerował 2 500 000 zł zysku.

Lean w logistyce – transport kontenerów morskich

Realizacja business case’u polegającego na zmniejszeniu kosztów załadunku i rozładunku statku oraz umożliwieniu składania większej liczby zamówień na transport morski.
Osiągnięto cel projektu w zakładanym czasie i zwrocie inwestycji 200k USD + 35% wzrost sprzedaży cargo.

Lean w produkcji – armatura sanitarna

Optymalizacja linii montażowej zaworów.
Dzięki wdrożonym zmianom bazującym na koncepcji Lean Manufacturing udało się znacząco obniżyć koszty wytwarzania produktów zwiększając produktywność średnio o 45 % .
Projekt wygenerował 450 000 zł zysku / rok.

Lean w usługach – branża bankowość, finanse

Skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia Klientów o 30%. Zwiększenie wydajności procesu o 40% dzięki zastosowaniu narzędzi Lean Managament. Wzrost zaangażowania pracowników w proces optymalizacji dzięki KAIZEN. Wzrost satysfakcji Klientów przekładający się poziom sprzedaży.

Lean w logistyce – centrum usług logistycznych

Zwiększenie rotacji zapasów o 34%.
Poprawienie efektywności operatorów na magazynie o 63%. Uwolnienie zapasów nierotujących o 9,6 MLN zł.
Skrócenie czasu wdrażania Lead Time dla nowych produktów (Time to market) o 130%. Projekt wygenerował 12 MLN zł zysku / rok.

logistyka

Lean w logistyce – branża produkcja nisko- i wysokoseryjna

Projekt dla klienta z branży produkcyjnej w zakresie logistyki wewnętrznej. Skrócenie czasów przestojów produkcyjnych związanych z niedoborem komponentów na stanowiskach pracy o 50%. Powołanie na nowo funkcji LEAN TEAM z przedstawicieli wszystkich współpracujących działów.

branża bpo

Lean w usługach – branża BPO Assistance / Call Center

Podniesienie rentowności, produktywności bez zwiększenia tempa pracy. Skrócenie czasu rozmowy potrzebnego do zawarcia porozumienia o 32%.
Skrócenie czasu oczekiwania Klienta na rozmowę do 3 sygnałów (IN). W ramach projektu osiągnięto zysk w wysokości 2 mln zł.

Zapisz się do newslettera!

Zapisz się i bądź na bieżąco z artykułami
i wydarzeniami Lean.

Praktyczne warsztaty

Certyfikacje Lean Six Sigma

Ciekawe artykuły

warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa