Artykuły

W jaki sposób myślą Leanowcy ?

Zarządzanie procesowe to sposób myślenia. W jaki sposób myślą doświadczeni Leanowcy? 

Stosowanie w praktyce Lean Management, sprawia, że zmienia się sposób myślenia o firmie – Klientach, zespołach i procesach. Zmianie ulega proces podejmowania decyzji. Definicja Strategii, Kaizen, Hoshin Kanri, VSM, dzięki zebranym doświadczeniom, ma inny wydźwięk, niż ta opisana w książkach popularnych autorów.


„Czuję, że jestem zależny od kogoś i ktoś jest zależny ode mnie” 

Podczas wprowadzania Lean w życie firmy, kluczowym jest właściwe zrozumienie tej praktyki przez wszystkie zaangażowane osoby. Takimi osobami są właściciele firmy, zarząd oraz pracownicy operacyjni. Tylko od tego grona zależy, w jaki sposób będą ze sobą współpracować i tylko do tego grona może zgłosić się potencjalny Klient. Świadomość tych subtelnych współzależności jest istotna – tak samo jak istotne jest przełożenie tej wiedzy na konkretne działania doskonalące. A zacząć należy od przepływu informacji.

Informację można stworzyć, przekazać i następnie zweryfikować stopień jej przyswojenia i zrozumienia. Można to zrobić w relatywnie prosty sposób. Korzystanie ze wskaźników może dać wiele odpowiedzi. Kontrola jakości jest najpopularniejszym i najczęściej stosowanym wskaźnikiem, który odpowiada na pytania jak poprawnie się rozumiemy.

Doświadczony specjalista ds. Lean wie, że nie tylko od definiowania wskaźników i ich monitorowania zależy sukces firmy. To dzięki współpracy grupy specjalistów z praktyczną wiedzą o gemba walk (czyli odpowiednia obserwacja-analiza procesów, która pozwala je lepiej poznać i doskonalić), można modelowo rozpocząć wprowadzanie jakichkolwiek miar (KPI) w organizacji.

Jeśli Twój Zespół będzie w stanie stworzyć taką grupę, praktyczne i dogłębne zrozumienie współzależności stanie się możliwe. To od subtelnych szczegółów tej współzależności i wyników analizy tej grupy będą uwarunkowane dalsze decyzje o doskonaleniu firmy – wszystko zależy od grona współpracujących ze sobą ludzi.


„Wiem, że każdy proces posiada wartość w jednostkach czasu, finansowych a przede wszystkim w stopniu zadowolenia Klientów – zewnętrznych i wewnętrznych”.

Wszyscy żyjemy w czasie rzeczywistym. Mówienie o “długiej” lub “krótkiej” czynności nie informuje o jej rzeczywistym czasie wykonywania i nie jest mierzalne z perspektywy analizy. Specjalista Lean wie, że od pomiarów zależy rzetelna wiedza. Brak pomiarów oznacza zmniejszenie szans na identyfikację i rozwiązanie kluczowych problemów.

W swoich obliczeniach warto wziąć pod uwagę m.in. rentowność produktów i usług. Analiza finansowa uzupełnia analizę operacyjną. Pozwala podjąć skuteczne decyzje strategiczne o dalszych optymalizacjach. Całość pomiarów powinno rozpocząć i zakończyć badanie satysfakcji i opinii Klientów – zewnętrznych i wewnętrznych. Ci pierwsi są nośnikiem kapitału finansowego oraz opinii na rynku, ci drudzy odpowiadają za produktywność procesów.

Dużo, mało, długo, krótko, jakiś i gdzieś – używanie takich sformułowań jest niestety często nadużywane w trakcie rozmów o procesach, problemach i szansach. W tym wypadku codzienny język nacechowany jest emocjami. Warto użyć prostej matematyki, aby porozumiewać się w kategoriach zrozumiałych dla wszystkich wartości.


„Zmiana sposobu myślenia jest fundamentem, na którym można budować kulturę ciągłego doskonalenia”.

Kiedy twoje przedsiębiorstwo decyduje się na zatrudnienie pracowników, którzy są doświadczeni oraz wykwalifikowani to z perspektywy pracodawcy jest to już bardzo dobra inwestycja. Jednak wykonywanie przez tych pracowników zadań opierających się jedynie na nabytej dotychczas wiedzy oraz braku usprawnień, nie jest procesem zgodnym z Lean. 80% firm stosuje wyżej wymienioną taktykę, w której pracownik powinien wykonywać okreslone (ramowe) przez zarząd zadania i nie zmieniać procesu.

Leanowiec z kolei myśli o ciągłym usprawnianiu miejsca pracy oraz kształceniu pracowników, na przykład wykorzystując problemy występujące w przedsiębiorstwie jako przykład dydaktyczny.
Napotykając problem, jest w stanie odnaleźć prawdziwy powód MUDY (marnotrawstwa) oraz zamienić dotychczasowy sposób działania na sprawniejszy np. o 5% (produktywność +5%). Jeśli takie działania będzie cykliczne, to efekty zmian przewyższą oczekiwania właścicieli firm.
Należy tylko ten cykl prawidłowo rozpocząć i moderować.


Wśród firm, które doskonale dostosowały się do zmian wywołanych pandemią oraz zwiększyły zyski ze sprzedaży, można wyróżnić firmę Lego.

Zastosowanie efektywnych praktyk Lean Management doprowadziło do podniesienia poziomu sprzedaży zabawek aż o 21%. Taki efekt był możliwy, dzięki elastycznemu podejściu przedsiębiorstwa oraz zwiększeniu zaangażowania pracowników poprzez upoważnianie ich do podejmowania decyzji o właściwych priorytetach.

Według dyrektora generalnego Lego – Nielsa B. Christiansena, kluczową lekcją jest zrozumienie znaczenia zwinności w zmotywowanej, zaangażowanej organizacji, w której pracownikom pozwala się podejmować decyzje. Czyli działać jak Partner!

Źródło: Lego: zysk i przychody w 2020 r. Lekcja dla biznesu z czasów pandemii COVID-19 (businessinsider.com.pl)