KPI i KRI – czy mierzysz wskaźnikami efektywność przedsiębiorstwa?

Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.
kpi

Wskaźniki KPI (KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI) i KRI - co to? Przykłady, definicja wskaźników KPI i KRI

Wskaźniki KPI i KRI – to miary, które wspierają nas w podejmowaniu decyzji.
Dzięki nim można odpowiedzieć w sposób precyzyjny na wiele pytań, łącznie z tymi, które dotyczą przyszłości. Jeśli masz ochotę zmierzyć się z tym tematem i dowiedzieć się więcej na temat KPI i KRI – zapraszamy do lektury. Zajmie nie więcej niż 7 minut.

“What gets measured, gets managed” (Możesz zarządzać tym, co zmierzysz) napisał Peter F. Drucker – naukowiec, praktyk, z którego podręczników uczą się menedżerowie na studiach MBA.

Praktyka stosowania liczb jako dynamicznych mierników, które wspierają decyzje, z czasem zyskała na popularności.
Dlaczego?
Odpowiedź jest prosta – te osoby i zespoły, które się nimi posługują, zyskują cenny czas
i precyzję. 
Rzeczywistość, w której żyjemy, stała się skomplikowana i dynamiczna.
Sprawne podejmowanie decyzji się opłaca (daje większe zyski) i wprowadza spokój.


Jakie mierniki są najczęściej stosowane? Definicja KRI i KPI

  • KRI – to wskaźnik rezultatu (Key Result Indicator). Rezultat to liczba np. „1” i jest określona w danym przedziale czasowym. Przykładowo: reprezentacja piłkarska Polski utrzymywała korzystny wynik 1-0 przez 77 minut lub wartość dochodu na ostatni dzień listopada wynosi 100 zł. Uwaga! W sieci możesz również znaleźć inną definicję, KRI – Key Risk Indicator. Ryzyko co do zasady też jest rezultatem, które można przedstawić
    w postaci wskaźnika, jednak dla ryzyka lepsze jest FMEA. W tym artykule nie będziemy dalej tej myśli rozwijać.
  • KPI – to wskaźnik efektywności (Key Performance Indicator), czyli miara poziomu nakładu/inwestycji do osiągniętego rezultatu wyrażona w „%”  i podobnie jak KRI odnosi się do danego czasu. Przykład: przez 62% czasu gry Polska utrzymywała się przy piłce  lub wartość kosztów w przychodzie wyniosła 22% w ostatnim dniu roboczym listopada.
 

A teraz połączmy wyżej opisane przypadki KRI i KPI dla lepszego zrozumienia:

  1. Wygraliśmy 1-0, utrzymując się przez 62% czasu gry przy piłce. Wniosek usprawniający: mimo wygranej powinniśmy poprawić skuteczność (rezultat wyliczany w liczbie strzelonych goli) lub przy tym samym wyniku utrzymywać się przez 75% czasu gry przy piłce. 
  2. Osiągnęliśmy dochód 100 zł na koniec listopada. Udział kosztów w przychodzie wyniósł 22%. Wniosek usprawniający: podnieśmy efektywność kosztową i zmniejszmy udział kosztów do 20%. Wtedy dochód wyniesie 107 zł.

 

Wnikliwy czytelnik na pewno już zauważył, że liczba i % daje więcej możliwości analizy
i wyciągania wniosków. A gdy tylko do tego tandemu dodamy CEL jaki chcemy osiągnąć,
to nasz język komunikacji staje się o wiele bardziej precyzyjny. Dzięki tej precyzji rozmowy, wymiana informacji o sytuacji bieżącej oraz o pomysłach na zmianę tej sytuacji (KRI i KPI) są po prostu bardziej rzeczowe.

Podsumowując. Opłacalność stosowania ww. wskaźników polega na możliwości przewidywania rezultatów, w zależności od znanego/mierzonego czynnika, który na ten rezultat wpływa – co w sposób naturalny daje wiele możliwości dedukcji i podjęcia odpowiednich decyzji. 

Przykład biznesowy to systematyczny spadek dochodów w danym czasie. Jeśli mamy poprawnie zdefiniowane KRI i KPI oraz znamy ich składowe (składowe przychodu i kosztów), jest szansa na skuteczne przeciwdziałanie temu niepożądanemu zjawisku. Jeśli w tym momencie przez myśl przemknęło ci słowo „trend” – to zapraszamy do kolejnego rozdziału.

 

Wskaźniki KPI, KRI - wskaźniki rezultatu. Liczby i dane zawsze mogą pomóc.
Warto je śledzić i je "pytać" o przyszłość.

Przykład zastosowania wskaźników KPI
i KRI

Powyższy wykres przedstawia historię spadku dochodu – czyli obniża nam się wartość naszego rezultatu. Zwróć uwagę na linię przerywaną – to trend, który prognozuje wartość dochodu w kolejnym, jeszcze nieobserwowanym okresie – 20, 21, 22, 23, 24.

Co w takiej sytuacji można zrobić, by czuć się spokojnie?

  1. Zweryfikować czy nam tego dochodu wystarczy, by zrealizować postawiony cel – np. utrzymanie płynności finansowej, „dowiezienie” zakładanego budżetu.
  2. Określić i uruchomić w pierwszej kolejności działania, mające na celu zmniejszenie spadku dochodu.
  3.  Rozpocząć program naprawczy ukierunkowany na usunięcie przyczyny zaistniałej sytuacji.
 
Powyższe 3 kroki są zgodne z podejście PDCA – czyli Plan, Do, Check, Act.
 
Przykład dochodu traktuj uniwersalnie. Równie dobrze, zamiast dochodu możemy przyjąć liczbę wyprodukowanych sztuk czy przetworzonych dokumentów lub liczbę zaakceptowanych projektów IT.

Wskaźnik KPI - wskaźnik efektywności. Cel, wynik - świadomość. Decyzja. Czy i jak wpływ KPI może mieć na rezultat końcowy?

Wiemy, że KRI jest intuicyjny – bo jest jest rezultatem, po prostu liczbą, która mówi nam
o pewnej wartości w danym ramach czasowych.

A KPI – te procenty… Różnie się kojarzą, a przede wszystkim bez odnoszenia tych procentów do „czegoś” namacalnego, pozostają „czymś” abstrakcyjnym. 

Żeby lepiej zrozumieć potrzebę używania KPI, skupmy się na wykresie powyżej.
Łącząc ze sobą opisane w przykładzie wskaźniki KRI oraz KPI, można wysnuć wniosek, iż niższy niż zakładany poziom produktywności, może mieć wpływ na poziom osiąganego dochodu – czyli rezultatu. Dla uproszczenia tego scenariusza przyjmijmy, że tak jest. Natomiast, jeśli ów przykład rodzi w Was pytania – to całkiem słusznie, bo o sile i istotności wpływu oraz współzależności zjawisk mogą decydować zupełnie inne czynniki, niż nasuwające się skojarzenia. Tym zajmuje się np. Lean Six Sigma

Mierniki KRI i KPI powinny występować razem i warto je zdefiniować tak, aby były dla wszystkich czytelne i zrozumiałe. 

Wskaźniki KPI, KRI - podsumowanie matematyki

Jak wprowadzić KRI i KPI, aby mierzenie, analizy oraz podejmowane decyzje miały sens?

Zacznij od zrozumienia strategii i misji firmy.

Po pierwsze, działania zawsze należy rozpocząć od analizy realizowanej strategii przez przedsiębiorstwo. Misja oraz wartości firmy, a także potrzeby Klientów, które są kluczowe w ustalaniu celów cząstkowych. W końcu to Klient nadaje sens istnienia firmy.

Implementowane mierniki powinny być praktyczne oraz powinny odpowiadać na realne potrzeby działalności, nawiązując do istniejących procesów, a przede wszystkim do charakteru wykonywanej przez pracowników pracy.

Cecha, której nie można przypisać miernikom to ich uniwersalność – nie można ich mechanicznie kopiować z firmy do firmy czy z działu do działu, bez wcześniejszej konsultacji z zespołami, których te wskaźniki będą dotyczyły.

Więcej na ten temat dowiesz się, czytając o Hoshin Kanri.


Formułowanie celów dla KPI i KRI

Wszystkie cele powinny być czytelne i jasne (niektórzy twierdzą, że „wysmartowane”), czyli ustalone zgodnie z koncepcją “SMART”:

(S)pecific – skonkretyzowany: łatwy w zrozumieniu, jednoznaczny.

(M)easurable – mierzalny: sformułowany tak, aby liczbowo można było sprawdzić stopień realizacji zmian.

(A)chievable – osiągalny: zbyt ambitny powoduje niechęć i brak wiary w jego spełnienie.

(R)elevant – ważny: powinien być ważnym krokiem naprzód, stanowić określoną wartość dla typu działalności.

(T)ime-bound – określony w czasie: realizowany w dokładnym przedziale czasowym.

Wskaźniki powinny być określone liczbowo w danym roku kalendarzowym. Najczęściej ustala się cele o 2-10% ambitniejsze od wyników z poprzedniego roku. Pomocnym rozwiązaniem będzie benchmarking, czyli analiza praktyk w firmach konkurencyjnych lub całej branży.

Należy wykorzystywać tylko takie KRI i KPI, na które pracownicy mają rzeczywisty wpływ i dla których łatwo zostaną zgromadzone dane.

“Mniej znaczy lepiej” – ilość stosowanych mierników

Zakłada się, że liczba mierników KRI i KPI nie powinna przekroczyć liczby 20, ponieważ trudno kontrolować efektywnie większą ilość mierników.

System oparty na mniejszej liczbie wskaźników uznawany jest za skuteczniejszy
(np. od 3 do 5 najistotniejszych). Kierunkiem przewodnim jest stworzenie dokładnie przemyślanego oraz zintegrowanego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami.

Analiza stosowanych wskaźników.

Wskaźniki powinny być spójne, zoptymalizowane i nie powinny “konkurować” ze sobą.
Należy wykluczyć sytuację, w której utrzymuje się wysoki poziom jednego wskaźnika, kosztem zmniejszenia wyniku innego. Zazwyczaj takie sytuacje dotyczą miar jakości, kosztów, działania i terminowości.


Współpraca w utrzymaniu programu KRI i KPI

Dzięki systematycznemu informowaniu wszystkich pracowników o wynikach, kosztach, wydajności oraz jakości procesów, zwiększa się zaangażowanie zespołów.
Utrzymanie mierników jest możliwe tylko dzięki stałemu wsparciu i angażowaniu zatrudnionych w proces.

Pracownicy powinni zapoznać się z definicjami, celami oraz logiką wskaźników.
Wypracowane wyniki działań powinny być umieszczone w miejscu ogólnodostępnym,
a także wspólnie prezentowane na spotkaniach z pracownikami, co podkreśla wartość
i znaczenie wspólnych działań.

Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen (przedsiębiorstw samodoskonalących) oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.

Jeśli nie jesteś pewny czy wykorzystujesz właściwe wskaźniki KPI i KRI w przedsiębiorstwie, zapisz się na nasze warsztaty lub zadzwoń do nas!

Link: https://leanpartner.pl/akademia/

Zapisz się również na certyfikowany program potwierdzający umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW, GREEN i BLACK BELT

https://leanpartner.pl/yellow-belt/

https://leanpartner.pl/green-belt/

https://leanpartner.pl/black-belt/

Jeśli uważasz ten artykuł za merytoryczny i pomocny, udostępnij go na swoich social mediach.

Zaciekawił Cię artykuł? Podziel się nim na Facebook
Zaciekawił Cię artykuł? Podziel się nim na Linkedin
Udostępnij na Facebook
Udostępnij na Linkedin

Nasze wdrożenia

Lean w branży automotive

Optymalizacja 2 linii zrobotyzowanego spawania. Dzięki wdrożonym zmianom dostawca może sprostać zmienności w zamówieniach klienta i produkować zgodnie z zasadami JIT. Projekt wygenerował 2 500 000 zł zysku.

Lean w logistyce – transport kontenerów morskich

Realizacja business case’u polegającego na zmniejszeniu kosztów załadunku i rozładunku statku oraz umożliwieniu składania większej liczby zamówień na transport morski. Osiągnięto cel projektu w zakładanym czasie i zwrocie inwestycji 200k...

Lean w produkcji – armatura sanitarna

Optymalizacja linii montażowej zaworów. Dzięki wdrożonym zmianom bazującym na koncepcji Lean Manufacturing udało się znacząco obniżyć koszty wytwarzania produktów zwiększając produktywność średnio o 45 % . Projekt wygenerował 450 000...

Lean w usługach – branża bankowość, finanse

Skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia Klientów o 30%. Zwiększenie wydajności procesu o 40% dzięki zastosowaniu narzędzi Lean Managament. Wzrost zaangażowania pracowników w proces optymalizacji dzięki KAIZEN. Wzrost satysfakcji Klientów przekładający...

branża bpo

Lean w usługach – branża BPO Assistance / Call Center

Podniesienie rentowności, produktywności bez zwiększenia tempa pracy. Skrócenie czasu rozmowy potrzebnego do zawarcia porozumienia o 32%. Skrócenie czasu oczekiwania Klienta na rozmowę do 3 sygnałów (IN). W ramach projektu osiągnięto...

Zapisz się na LeanLAB!

Weź udział w spotkaniu praktyków Lean Management!

Zapisz się do newslettera!

Zapisz się i bądź na bieżąco z artykułami
i wydarzeniami Lean.

Praktyczne warsztaty

Certyfikacje Lean Six Sigma

warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa