Czy mierzysz wskaźnikami efektywność przedsiębiorstwa? Polecamy KPI i KRI

kpi
Share on facebook
Share on linkedin

Z tego artykułu dowiesz się, jak stosować w praktyce wskaźniki KPI i KRI czyli miary, które wspierają nas ludzi (jeszcze) w podejmowaniu decyzji.

“What gets measured, gets managed” (Możesz zarządzać tym, co zmierzysz) powiedział i napisał Peter F. Drucker.

Powyżej wypowiedział się naukowiec, praktyk – z jego podręczników uczą się menedżerowie na studiach MBA.

„Nie mierzę, a mam. Jak chcesz liczyć – licz na siebie. Jestem 30 lat w biznesie i wiem co dobre. A Kipi Ajs kojarzy mi się z topniejącym lodem…”
powiedział kiedyś, ktoś pewnie Tobie znany. Nam też. I to, co powiedział, też jest OK.

Praktyka stosowania liczb jako dynamicznych mierników, które wspierają decyzje, z czasem zyskała na popularności – dlaczego? rzeczywistość, w której żyjemy stała się skomplikowana i dynamiczna. Warto utrzymywać tempo i być w czołówce. Sprawne podejmowanie decyzji się opłaca i wprowadza spokój.

Najczęściej mamy do czynienia z dwoma grupami mierników.

Poniżej znajdziesz praktyczne definicje:

  • KRI – to wskaźnik rezultatu (Key Result Indicator). Rezultat to liczba określona w czasie. Przykładowo koniec meczu z wynikiem 1-0 dla Polski lub wartość dochodu na ostatni dzień listopada wynosi 100 zł. Uwaga! W sieci możesz również znaleźć inną definicję, KRI – Key Risk Indicator. Ryzyko co do zasady też jest rezultatem, które można przedstawić w postaci wskaźnika, jednak dla ryzyka lepsze jest FMEA. W tym artykule nie będziemy dalej tej myśli rozwijać.
  • KPI – to wskaźnik efektywności, czyli miara poziomu nakładu/inwestycji do osiągniętego rezultatu (Key Performance Indicator). Jeśli Twoje pierwsze skojarzenie dotyczące rezultatu to KRI – to jest to dobre skojarzenie. Tymczasem wróćmy do KPI. Przykład: przez 62% czasu gry Polska utrzymywała się przy piłce (wynik prawdopodobny, jeśli przeciwnik gra w lidze okręgowej) lub wartość kosztów w przychodzie wyniosła 22%.
 

A teraz połączmy wyżej opisane przypadki dla lepszego zrozumienia:

  1. Wygraliśmy 1-0, utrzymując się przez 62% czasu gry przy piłce. Wniosek usprawniający: mimo wygranej powinniśmy poprawić skuteczność (rezultaty) lub przy tym samym wyniku utrzymywać się przez 75% czasu gry przy piłce. 
  2. Osiągnęliśmy dochód 100 zł na koniec listopada. Udział kosztów w przychodzie wyniósł 22%. Wniosek usprawniający: podnieśmy efektywność kosztową i zmniejszmy udział kosztów do 20%. Wtedy dochód wyniesie 107 zł.

 

Opłacalność stosowania wskaźników polega na możliwości przewidywania rezultatów, w zależności od znanego/mierzonego czynnika, który na ten rezultat wpływa – co w sposób naturalny daje wiele możliwości. 

Przykład biznesowy to systematyczny spadek dochodów. Jeśli mamy poprawnie zdefiniowane KPI i KRI oraz znamy ich składowe (składowe przychodu i kosztów) – jest szansa na skuteczne przeciwdziałanie temu niepożądanemu zjawisku. ,

 

Powyższy wykres przedstawia historię spadku dochodu – czyli obniża nam się wartość naszego rezultatu. Zwróć uwagę na linię przerywaną – to trend, który prognozuje wartość dochodu w kolejnym, jeszcze nieobserwowanym okresie – 20, 21, 22, 23, 24.

Co w takiej sytuacji można zrobić, by czuć się spokojnie?

  1. Zweryfikować czy nam tego dochodu wystarczy, by zrealizować postawiony cel – np. utrzymanie płynności finansowej, „dowiezienie” zakładanego budżetu.
  2. Określić i uruchomić w pierwszej kolejności działania, mające na celu zmniejszenie spadku dochodu.
  3.  Rozpocząć program naprawczy ukierunkowany na usunięcie przyczyny zaistniałej sytuacji.
 
Powyższe 3 kroki są zgodne z podejście PDCA – czyli Plan, Do, Check, Act.
 
Przykład dochodu traktuj uniwersalnie. Równie dobrze zamiast dochodu możemy przyjąć liczbę wyprodukowanych sztuk czy przetworzonych dokumentów lub liczbę zaakceptowanych projektów IT.

 

Pewnie zastanawiasz się gdzie w tym przypadku jest KPI? 

Przypomnij sobie przykład z piłką nożną lub dochodem. KPI odpowie nam na pytanie o nakładach w stosunku do rezultatu. Powszechną miarą jest produktywność. Poniższy przykład wskazuje, że produktywność systematycznie spada.

Łącząc ze sobą opisane w przykładzie wskaźniki KRI oraz KPI, można wysnuć wniosek, iż niższy niż zakładany poziom produktywności, może mieć wpływ na poziom osiąganego dochodu. Dla uproszczenia tego scenariusza przyjmijmy, że tak jest. Natomiast, jeśli ów przykład rodzi w Was pytania – to całkiem słusznie, bo o sile i istotności wpływu oraz współzależności zjawisk mogą decydować zupełnie inne czynniki, niż nasuwające się skojarzenia. Tym zajmuje się np. Lean Six Sigma

Mierniki KRI i KPI powinny występować razem i warto je zdefiniować tak, aby były dla wszystkich czytelne i zrozumiałe. 

Jak wprowadzić KPI i KRI aby mierzenie, analizy oraz podejmowane decyzje miały sens?

Zacznij od zrozumienia strategii i misji firmy.

Po pierwsze, działania zawsze należy rozpocząć od analizy realizowanej strategii przez przedsiębiorstwo. Misja oraz wartości firmy, a także potrzeby klientów, są kluczowe w ustalaniu celów cząstkowych, jak również wyborze wskaźników dla organizacji. 

Implementowane mierniki powinny być praktyczne oraz powinny odpowiadać na realne potrzeby działalności, nawiązując do istniejących procesów.

Cecha, której nie można przypisać miernikom to ich uniwersalność – nie można ich mechanicznie kopiować z firmy do firmy czy z działu do działu, bez wcześniejszej konsultacji z zespołami, których te wskaźniki będą dotyczyły.

Formułowanie celów dla KPI i KRI

Wszystkie cele powinny być czytelne i jasne (niektórzy twierdzą, że „wysmartowane”), czyli ustalone zgodnie z koncepcją “SMART”:

(S)pecific – skonkretyzowany: łatwy w zrozumieniu, jednoznaczny

(M)easurable – mierzalny: sformułowany tak, aby liczbowo można było sprawdzić stopień realizacji zmian.

(A)chievable – osiągalny: zbyt ambitny powoduje niechęć i brak wiary w jego spełnienie

(R)elevant – ważny: powinien być ważnym krokiem naprzód, stanowić określoną wartość dla typu działalności.

(T)ime-bound – określony w czasie: realizowany w dokładnym przedziale czasowym.

Wskaźniki powinny być określone liczbowo w danym roku kalendarzowym. Najczęściej ustala się cele o 2-10% ambitniejsze od wyników z poprzedniego roku. Pomocnym rozwiązaniem będzie benchmarking, czyli analiza praktyk w firmach konkurencyjnych lub całej branży.

Należy wykorzystywać tylko takie KPI i KRI, na które pracownicy mają rzeczywisty wpływ i dla których łatwo zostaną zgromadzone dane.

“Mniej znaczy lepiej” – ilość stosowanych mierników

 

Zakłada się, że liczba mierników KPI i KRI nie powinna przekroczyć liczby 20, ponieważ trudno kontrolować efektywnie większą ilość mierników.

System oparty na mniejszej liczbie wskaźników uznawany jest za skuteczniejszy
(np. od 3 do 5 najistotniejszych). Kierunkiem przewodnim jest stworzenie dokładnie przemyślanego oraz zintegrowanego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami.

Analiza stosowanych wskaźników.

 

Wskaźniki powinny być spójne, zoptymalizowane i nie powinny “konkurować” ze sobą. Należy wykluczyć sytuację, w której utrzymuje się wysoki poziom jednego wskaźnika, kosztem zmniejszenia wyniku innego. Zazwyczaj takie sytuacje dotyczą miar jakości, kosztów, działania i terminowości.

Współpraca w utrzymaniu programu KPI i KRI

 

Dzięki systematycznemu informowaniu wszystkich pracowników o wynikach, kosztach, wydajności oraz jakości procesów, zwiększa się zaangażowanie zespołów. Utrzymanie mierników jest możliwe tylko dzięki stałemu wsparciu i angażowaniu zatrudnionych w proces przez kadrę zarządzającą.

Zatrudnieni powinni zapoznać się z definicjami, celami oraz logiką wskaźników. Wypracowane wyniki działań powinny być umieszczone w miejscu ogólnodostępnym,
a także wspólnie prezentowane na spotkaniach z pracownikami, co podkreśla wartość i znaczenie wspólnych działań.

Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen (przedsiębiorstw samodoskonalących) oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.

Jeśli nie jesteś pewny czy wykorzystujesz właściwe wskaźniki KPI i KRI w przedsiębiorstwie, zapisz się na nasze warsztaty lub zadzwoń do nas!.

Link: https://leanpartner.pl/akademia/

Zapisz się również na certyfikowany program potwierdzający umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT.

ttps://leanpartner.pl/yellow-belt/

Jeśli artykuł ci się spodobał, udostępnij go swoim znajomym.

Share on facebook
Share on linkedin
warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa