Artykuły

Czy mierzysz wskaźnikami efektywność przedsiębiorstwa?

“What gets measured, gets managed” (Możesz zarządzać tym, co zmierzysz) napisał kiedyś wybitny wykładowca z dziedzin zarządzania Peter F. Drucker.

Efektywne zarządzanie nie jest możliwe, jeśli nie znasz liczb oraz danych. Każde przedsiębiorstwo, które pragnie się rozwijać, realizować postawione cele, a także skutecznie konkurować na rynku musi posługiwać się liczbami i udoskonalać procesy. Praktyka, na podstawie liczb wskazuje, że Lean Management jest bardzo skuteczny – bo stawia na rzeczywiste, mierzalne efekty.

Rzeczywiste, mierzalne efekty stosowania Lean to m.in. redukcja strat i marnotrawstwa (muda), ciągły i niezakłócony przepływ surowców, a także informacji, standaryzacja pracy 
i zaangażowanie wszystkich pracowników. Nadrzędny cel, czyli udoskonalanie procesów i sposobu myślenia (kaizen) jest możliwe przy wykorzystaniu narzędzi i technik takich jak 5S, TPM, VSM, SMED i Kanban. Lean manufacturing, czyli “szczupłe zarządzanie produkcją” wprowadzane jest do przedsiębiorstw m.in. poprzez okresląsnie właściwych miar i sposobu pomiarów. W ten sposób tworzone są wskaźniki KPI.

KPI czyli Kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators) są definiowane jako finansowe oraz niefinansowe mierniki, wykorzystywane w celu pomiaru stopnia realizacji celów. Dzięki systemom monitorowania możliwe jest efektywne zarządzanie i  podnoszenie efektywności przedsiębiorstwa.

Wskaźniki KPI są również integralną częścią World Class Manufacturing (WCM), czyli najlepszych praktyk produkcyjnych na świecie.

Odmienne wskaźniki KPI należy stosować dla zarządu przedsiębiorstwa, 
a zdecydowanie inne dla pracowników działu marketingowego. Jednak, ta odmienność nie może prowadzić to tzw. silosowania działów. Doświadczenia WCM i Lean wskazują na to, że KPI muszą się uzupełniać by miały sens. 

Przykładem wykorzystania miernika może być:

  • koszt pracy magazynu na 1 transakcję
  • terminowość płatności przez klientów
  • marża netto
  • wskaźnik porzuceń koszyka na poszczególnych etapach procesu sprzedaży

Jakie założenia powinno się uwzględnić, wdrażając kluczowe wskaźniki efektywności? 

  1. Strategia i misja firmy.

Po pierwsze działania zawsze należy rozpocząć od analizy realizowanej strategii przez przedsiębiorstwo. Misja oraz wartości firmy, a także potrzeby klientów są kluczowe w ustalaniu celów cząstkowych, jak również wyborze wskaźników dla organizacji. 

Implementowane mierniki powinny być praktyczne oraz powinny odpowiadać na realne potrzeby działalności, nawiązując do istniejących procesów. Cecha, której nie można przypisać miernikom to ich uniwersalność – nie można ich mechanicznie kopiować z firmy do firmy czy z działu do działu, bez wcześniejszej konsultacji z Zespołami, których te wskaźniki będą dotyczyły.

      2. Formułowanie celów dla KPI.

Wszystkie cele powinny być czytelne i jasne (niektórzy twierdzą, że „wysmartowane”), czyli ustalone zgodnie z koncepcją “SMART”:

(S)pecific – skonkretyzowany: łatwy w zrozumieniu, jednoznaczny
(M)easurable – mierzalny: sformułowany tak, aby liczbowo można było sprawdzić stopień realizacji zmian.
(A)chievable – osiągalny: zbyt ambitny powoduje niechęć i brak wiary w jego spełnienie
(R)elevant – ważny: powinien być ważnym krokiem naprzód, stanowić określoną wartość dla typu działalności.
(T)ime-bound – określony w czasie: realizowany w dokładnym przedziale czasowym.

KPI powinno być określone liczbowo w danym roku kalendarzowym. Najczęściej ustala się cele o 2-10% ambitniejsze od wyników z poprzedniego roku. Pomocnym rozwiązaniem będzie benchmarking, czyli analiza praktyk w firmach konkurencyjnych lub całej branży.

Należy wykorzystywać tylko takie KPI, na które pracownicy mają rzeczywisty wpływ i dla których łatwo zostaną zgromadzone dane.

  1. “Mniej znaczy lepiej” – ilość stosowanych mierników.

Zakłada się, że liczba mierników KPI nie powinna przekroczyć 20, ponieważ trudno kontrolować większą ilość efektywnie.

System oparty na mniejszej liczbie wskaźników uznawany jest za skuteczniejszy (np. od 3 do 5 najistotniejszych). Kierunkiem przewodnim jest stworzenie dokładnie przemyślanego, zintegrowanego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami.

  1. Analiza stosowanych wskaźników.

Wskaźniki powinny być spójne i zoptymalizowane, nie powinny “konkurować” ze sobą. Należy wykluczać sytuacje kiedy utrzymuje się wysoki wskaźnik jednego KPI, kosztem zmniejszenia wyniku innego. Zazwyczaj takie sytuacje dotyczą miar jakości, kosztów, działania i terminowości.

  1. Współpraca w utrzymaniu programu KPI.

Dzięki systematycznemu informowaniu wszystkich pracowników o wynikach, kosztach, wydajności oraz jakości procesów, zwiększa się zaangażowanie Zespołów. Utrzymanie mierników jest możliwe tylko dzięki stałemu wsparciu i angażowaniu zatrudnionych w proces przez najwyższe kierownictwo.

Zatrudnieni muszą zostać zapoznani z definicjami, celami oraz logiką KPI. Wyjaśnienie terminu oraz wyniki działań muszą być łatwodostępne, a także wspólnie prezentowane, co podkreśla wartość i znaczenie wspólnych działań. 

Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen (przedsiębiorstw samodoskonalących) oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.

Jeśli nie jesteś pewny czy wykorzystujesz właściwe wskaźniki KPI w przedsiębiorstwie, skorzystaj z naszych warsztatów lub zadzwoń do nas!.
Link: https://leanpartner.pl/akademia/

 

____________________________________________________________________

Źródło: https://przegladorganizacji.pl/wydanie/2010/