KPI i KRI – czy mierzysz wskaźnikami efektywność przedsiębiorstwa?

Share on facebook
Share on linkedin
Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.
kpi

Wskaźniki KPI (KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI) i KRI - co to? Przykłady, definicja wskaźników KPI i KRI

Wskaźniki KPI i KRI – to miary, które wspierają nas w podejmowaniu decyzji. Dzięki nim można odpowiedzieć w sposób precyzyjny na wiele pytań, łącznie z tymi, które dotyczą przyszłości. Jeśli masz ochotę zmierzyć się z tym tematem i dowiedzieć się więcej na temat KPI i KRI – zapraszamy do lektury. Zajmie nie więcej niż 7 minut.

“What gets measured, gets managed” (Możesz zarządzać tym, co zmierzysz) napisał Peter F. Drucker – naukowiec, praktyk, z którego podręczników uczą się menedżerowie na studiach MBA.

Praktyka stosowania liczb jako dynamicznych mierników, które wspierają decyzje, z czasem zyskała na popularności.
Dlaczego?
Odpowiedź jest prosta – te osoby i zespoły, które się nimi posługują zyskują cenny czas i precyzję. 
Rzeczywistość, w której żyjemy, stała się skomplikowana i dynamiczna. Sprawne podejmowanie decyzji się opłaca (daje większe zyski) i wprowadza spokój.


Jakie mierniki są najczęściej stosowane? Definicja KRI i KPI

  • KRI – to wskaźnik rezultatu (Key Result Indicator). Rezultat to liczba np. „1” i jest określona w danym przedziale czasowym. Przykładowo: reprezentacja piłkarska Polski utrzymywała korzystny wynik 1-0 przez 77 minut lub wartość dochodu na ostatni dzień listopada wynosi 100 zł. Uwaga! W sieci możesz również znaleźć inną definicję, KRI – Key Risk Indicator. Ryzyko co do zasady też jest rezultatem, które można przedstawić w postaci wskaźnika, jednak dla ryzyka lepsze jest FMEA. W tym artykule nie będziemy dalej tej myśli rozwijać.
  • KPI – to wskaźnik efektywności (Key Performance Indicator), czyli miara poziomu nakładu/inwestycji do osiągniętego rezultatu wyrażona w „%”  i podobnie jak KRI odnosi się do danego czasu. Przykład: przez 62% czasu gry Polska utrzymywała się przy piłce  lub wartość kosztów w przychodzie wyniosła 22% w ostatnim dniu roboczym listopada.
 

A teraz połączmy wyżej opisane przypadki KRI i KPI dla lepszego zrozumienia:

  1. Wygraliśmy 1-0, utrzymując się przez 62% czasu gry przy piłce. Wniosek usprawniający: mimo wygranej powinniśmy poprawić skuteczność (rezultat wyliczany w liczbie strzelonych goli) lub przy tym samym wyniku utrzymywać się przez 75% czasu gry przy piłce. 
  2. Osiągnęliśmy dochód 100 zł na koniec listopada. Udział kosztów w przychodzie wyniósł 22%. Wniosek usprawniający: podnieśmy efektywność kosztową i zmniejszmy udział kosztów do 20%. Wtedy dochód wyniesie 107 zł.

 

Wnikliwy czytelnik na pewno już zauważył, że liczba i % daje więcej możliwości analizy i wyciągania wniosków. A gdy tylko do tego tandemu dodamy CEL jaki chcemy osiągnąć to nasz język komunikacji staje się o wiele bardziej precyzyjny. Dzięki tej precyzji rozmowy, wymiana informacji o sytuacji bieżącej oraz o pomysłach na zmianę tej sytuacji (KRI i KPI) są po prostu bardziej rzeczowe.

Podsumowując. Opłacalność stosowania ww. wskaźników polega na możliwości przewidywania rezultatów, w zależności od znanego/mierzonego czynnika, który na ten rezultat wpływa – co w sposób naturalny daje wiele możliwości dedukcji i podjęcia odpowiednich decyzji. 

Przykład biznesowy to systematyczny spadek dochodów w danym czasie. Jeśli mamy poprawnie zdefiniowane KRI i KPI oraz znamy ich składowe (składowe przychodu i kosztów), jest szansa na skuteczne przeciwdziałanie temu niepożądanemu zjawisku. Jeśli w tym momencie przez myśl przemknęło ci słowo „trend” – to zapraszamy do kolejnego rozdziału.

 

Wskaźniki KPI, KRI - wskaźniki rezultatu. Liczby i dane zawsze mogą pomóc. Warto je śledzić i je "pytać" o przyszłość.

Przykład zastosowania wskaźników KPI i KRI

Powyższy wykres przedstawia historię spadku dochodu – czyli obniża nam się wartość naszego rezultatu. Zwróć uwagę na linię przerywaną – to trend, który prognozuje wartość dochodu w kolejnym, jeszcze nieobserwowanym okresie – 20, 21, 22, 23, 24.

Co w takiej sytuacji można zrobić, by czuć się spokojnie?

  1. Zweryfikować czy nam tego dochodu wystarczy, by zrealizować postawiony cel – np. utrzymanie płynności finansowej, „dowiezienie” zakładanego budżetu.
  2. Określić i uruchomić w pierwszej kolejności działania, mające na celu zmniejszenie spadku dochodu.
  3.  Rozpocząć program naprawczy ukierunkowany na usunięcie przyczyny zaistniałej sytuacji.
 
Powyższe 3 kroki są zgodne z podejście PDCA – czyli Plan, Do, Check, Act.
 
Przykład dochodu traktuj uniwersalnie. Równie dobrze zamiast dochodu możemy przyjąć liczbę wyprodukowanych sztuk czy przetworzonych dokumentów lub liczbę zaakceptowanych projektów IT.

Wskaźnik KPI - wskaźnik efektywności. Cel, wynik - świadomość. Decyzja. Czy i jak wpływ KPI może mieć na rezultat końcowy?

Wiemy, że KRI jest intuicyjny – bo jest jest rezultatem, po prostu liczbą, która mówi nam o pewnej wartości w danym ramach czasowych.

A KPI – te procenty… Różnie się kojarzą a przede wszystkim bez odnoszenia tych procentów do „czegoś” namacalnego, pozostają „czymś” abstrakcyjnym. 

Żeby lepiej zrozumieć potrzebę używania KPI, skupmy się na wykresie powyżej. Łącząc ze sobą opisane w przykładzie wskaźniki KRI oraz KPI, można wysnuć wniosek, iż niższy niż zakładany poziom produktywności, może mieć wpływ na poziom osiąganego dochodu – czyli rezultatu. Dla uproszczenia tego scenariusza przyjmijmy, że tak jest. Natomiast, jeśli ów przykład rodzi w Was pytania – to całkiem słusznie, bo o sile i istotności wpływu oraz współzależności zjawisk mogą decydować zupełnie inne czynniki, niż nasuwające się skojarzenia. Tym zajmuje się np. Lean Six Sigma

Mierniki KRI i KPI powinny występować razem i warto je zdefiniować tak, aby były dla wszystkich czytelne i zrozumiałe. 

Wskaźniki KPI, KRI - podsumowanie matematyki

Jak wprowadzić KRI i KPI, aby mierzenie, analizy oraz podejmowane decyzje miały sens?

Zacznij od zrozumienia strategii i misji firmy.

Po pierwsze, działania zawsze należy rozpocząć od analizy realizowanej strategii przez przedsiębiorstwo. Misja oraz wartości firmy, a także potrzeby Klientów, które są kluczowe w ustalaniu celów cząstkowych. W końcu to Klient nadaje sens istnienia firmy.

Implementowane mierniki powinny być praktyczne oraz powinny odpowiadać na realne potrzeby działalności, nawiązując do istniejących procesów a przede wszystkim do charakteru wykonywanej przez pracowników pracy.

Cecha, której nie można przypisać miernikom to ich uniwersalność – nie można ich mechanicznie kopiować z firmy do firmy czy z działu do działu, bez wcześniejszej konsultacji z zespołami, których te wskaźniki będą dotyczyły.

Więcej na ten temat dowiesz się czytając o Hoshin Kanri.


Formułowanie celów dla KPI i KRI

Wszystkie cele powinny być czytelne i jasne (niektórzy twierdzą, że „wysmartowane”), czyli ustalone zgodnie z koncepcją “SMART”:

(S)pecific – skonkretyzowany: łatwy w zrozumieniu, jednoznaczny.

(M)easurable – mierzalny: sformułowany tak, aby liczbowo można było sprawdzić stopień realizacji zmian.

(A)chievable – osiągalny: zbyt ambitny powoduje niechęć i brak wiary w jego spełnienie.

(R)elevant – ważny: powinien być ważnym krokiem naprzód, stanowić określoną wartość dla typu działalności.

(T)ime-bound – określony w czasie: realizowany w dokładnym przedziale czasowym.

Wskaźniki powinny być określone liczbowo w danym roku kalendarzowym. Najczęściej ustala się cele o 2-10% ambitniejsze od wyników z poprzedniego roku. Pomocnym rozwiązaniem będzie benchmarking, czyli analiza praktyk w firmach konkurencyjnych lub całej branży.

Należy wykorzystywać tylko takie KRI i KPI, na które pracownicy mają rzeczywisty wpływ i dla których łatwo zostaną zgromadzone dane.

“Mniej znaczy lepiej” – ilość stosowanych mierników

Zakłada się, że liczba mierników KRI i KPI nie powinna przekroczyć liczby 20, ponieważ trudno kontrolować efektywnie większą ilość mierników.

System oparty na mniejszej liczbie wskaźników uznawany jest za skuteczniejszy
(np. od 3 do 5 najistotniejszych). Kierunkiem przewodnim jest stworzenie dokładnie przemyślanego oraz zintegrowanego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami.

Analiza stosowanych wskaźników.

Wskaźniki powinny być spójne, zoptymalizowane i nie powinny “konkurować” ze sobą. Należy wykluczyć sytuację, w której utrzymuje się wysoki poziom jednego wskaźnika, kosztem zmniejszenia wyniku innego. Zazwyczaj takie sytuacje dotyczą miar jakości, kosztów, działania i terminowości.


Współpraca w utrzymaniu programu KRI i KPI

Dzięki systematycznemu informowaniu wszystkich pracowników o wynikach, kosztach, wydajności oraz jakości procesów, zwiększa się zaangażowanie zespołów. Utrzymanie mierników jest możliwe tylko dzięki stałemu wsparciu i angażowaniu zatrudnionych w proces.

Pracownicy powinni zapoznać się z definicjami, celami oraz logiką wskaźników. Wypracowane wyniki działań powinny być umieszczone w miejscu ogólnodostępnym,
a także wspólnie prezentowane na spotkaniach z pracownikami, co podkreśla wartość i znaczenie wspólnych działań.

Wskaźniki są doskonałym punktem wyjścia do inicjowania projektów Kaizen (przedsiębiorstw samodoskonalących) oraz do tworzenia zespołów projektowych, złożonych z pracowników różnych działów.

Jeśli nie jesteś pewny czy wykorzystujesz właściwe wskaźniki KPI i KRI w przedsiębiorstwie, zapisz się na nasze warsztaty lub zadzwoń do nas!

Link: https://leanpartner.pl/akademia/

Zapisz się również na certyfikowany program potwierdzający umiejętności menedżerskie na poziomie LEAN SIX SIGMA YELLOW, GREEN i BLACK BELT

https://leanpartner.pl/yellow-belt/

https://leanpartner.pl/green-belt/

https://leanpartner.pl/black-belt/

Nasze wdrożenia

Lean w branży automotive

Optymalizacja 2 linii zrobotyzowanego spawania. Dzięki wdrożonym zmianom dostawca może sprostać zmienności w zamówieniach klienta i produkować zgodnie z zasadami JIT. Projekt wygenerował 2 500 000 zł zysku.

Lean w logistyce – transport kontenerów morskich

Realizacja business case’u polegającego na zmniejszeniu kosztów załadunku i rozładunku statku oraz umożliwieniu składania większej liczby zamówień na transport morski.
Osiągnięto cel projektu w zakładanym czasie i zwrocie inwestycji 200k USD + 35% wzrost sprzedaży cargo.

Lean w produkcji – armatura sanitarna

Optymalizacja linii montażowej zaworów.
Dzięki wdrożonym zmianom bazującym na koncepcji Lean Manufacturing udało się znacząco obniżyć koszty wytwarzania produktów zwiększając produktywność średnio o 45 % .
Projekt wygenerował 450 000 zł zysku / rok.

Lean w usługach – branża bankowość, finanse

Skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia Klientów o 30%. Zwiększenie wydajności procesu o 40% dzięki zastosowaniu narzędzi Lean Managament. Wzrost zaangażowania pracowników w proces optymalizacji dzięki KAIZEN. Wzrost satysfakcji Klientów przekładający się poziom sprzedaży.

Lean w logistyce – centrum usług logistycznych

Zwiększenie rotacji zapasów o 34%.
Poprawienie efektywności operatorów na magazynie o 63%. Uwolnienie zapasów nierotujących o 9,6 MLN zł.
Skrócenie czasu wdrażania Lead Time dla nowych produktów (Time to market) o 130%. Projekt wygenerował 12 MLN zł zysku / rok.

logistyka

Lean w logistyce – branża produkcja nisko- i wysokoseryjna

Projekt dla klienta z branży produkcyjnej w zakresie logistyki wewnętrznej. Skrócenie czasów przestojów produkcyjnych związanych z niedoborem komponentów na stanowiskach pracy o 50%. Powołanie na nowo funkcji LEAN TEAM z przedstawicieli wszystkich współpracujących działów.

branża bpo

Lean w usługach – branża BPO Assistance / Call Center

Podniesienie rentowności, produktywności bez zwiększenia tempa pracy. Skrócenie czasu rozmowy potrzebnego do zawarcia porozumienia o 32%.
Skrócenie czasu oczekiwania Klienta na rozmowę do 3 sygnałów (IN). W ramach projektu osiągnięto zysk w wysokości 2 mln zł.

Zapisz się do newslettera!

Zapisz się i bądź na bieżąco z artykułami
i wydarzeniami Lean.

Praktyczne warsztaty

Certyfikacje Lean Six Sigma

Ciekawe artykuły

warta logo
Warta referencje

„We wrześniu 2016 i oku w Katowicach, pracownicy Warty uczestniczyli w warsztatach Lean Champions „Lean Management i KAIZEN” zorganizowanym przez firmę LEAN Partner.

Szkolenie zostalo przeprowadzone w bardzo dynamicznej formie. Zestawy pojęć teoretycznych były umiejętnie przeplatane warsztatami, realizując tym samym praktyczne zastosowanie poznanych teorii. Dzięki temu, uczestnicy byli zaangażowani i chętni do pracy. Należy podkreślić, że dużą rolę odegrali sami trenerzy, którzy z dużą swobodą przekazywali wiedzy i dbali o dobrą atmosferę szkolenia.

Warsztat został przygotowany i przeprowadzony zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, dokładnie pod zamówienie Warty spełnił oczekiwania wszystkich uczestników w części merytorycznej oraz warsztatowej.

Ogromnym atutem warsztatów okazała się możliwość poznania praktycznego wykorzystania metodyki LEAN w firmie Bombardier. To świetny pomysł na spotkanie z praktykami i możliwość zadania pytań managerom stosującym na co dzień z sukcesem metodologię LEAN.

Wszystkim zainteresowanym wprowadzeniem metodologii LEAN polecamy szkolenie i warsztaty prowadzone przez LEAN Partner.

To bardzo dobra inwestycja oraz gwarancja jakości szkolenia.”

Beata Jaczewska, Koordynator

Jarosław Paćko, Dyrektor, Towarzystwo ubezpieczeń i reasekuracji  Warta S.A, branża ubezpieczeniowa