Co to jest Lean Management i metodyka Lean?
Racjonalne działanie, zgodnie z Lean, polega na tym aby dostarczyć Klientowi dokładnie tego czego potrzebuje, dokładnie na czas i miejsce w możliwie najniższym koszcie.
Weryfikacja skuteczności takiego działania odbywa się poprzez śledzenie m.in poniższych wskaźników:
- Zadowolenia Klienta i jego preferencji (wskaźnik NPS),
- Produktywności,
- Wydajności,
- Efektywności,
- Zadowolenia z wykonywanej pracy pracowników firmy stosującej Lean.
Im wyższy poziom tych wskaźników, tym przedsiębiorstwo jest szczuplejsze (Lean z j. ang.) – czyli w mniejszym stopniu obciążone zbędnymi i nadmiarowymi kosztami działania, które obniżają wartość jego działania.
Maersk (Logistyka): Dzięki zastosowaniu narzędzi Lean, takich jak VSM, Kanban i 5S, Maersk skrócił czasy realizacji o 20%, poprawił terminowość dostaw do 98% i zmniejszył powierzchnię magazynową o 30%. Pracownicy czuli się bardziej uprawnieni do ulepszania procesów.
Tesla (Produkcja): Tesla wdrożyła zasady Lean do produkcji pojazdów elektrycznych, zwiększając prędkość produkcji o 50% i redukując koszty o 30%. Produkcja wzrosła do ponad 500 000 samochodów rocznie. Pracownicy doświadczyli mniejszej liczby błędów, ale szybkie tempo wymagało elastyczności.
Infosys (IT): Infosys wykorzystał zasady Lean IT, wprowadzając Agile, Kanban i 5S, aby skrócić czasy realizacji projektów o 20%, zwiększyć zadowolenie klientów o 15% i obniżyć koszty operacyjne o 10%. Pracownicy docenili elastyczność i szybki feedback, choć zarządzanie szybkimi iteracjami wymagało ostrożnego balansowania obciążenia pracą.
Jak wprowadzić Lean w Twojej organizacji?
Aby rozsądnie wprowadzić (niektórzy całkiem słusznie mówią „wdrożyć” – jest to poprawne użycie tłumaczenia z angielskiego – to deploy) Lean, zacznij od tych dwóch rzeczy:
- stwórz środowisko współpracy, gdzie każdy głos zasługuje na szacunek i ma znaczenie,
- i rozpocznij ćwiczenia od mapowania procesów i identyfikacji marnotrawstwa. Użyj narzędzi, takich jak Kano i Mapowanie Strumienia Wartości (VSM).
W ten sposób – tj. wychodząc od problemów z realizacją zleceń dla Klienta, dużo łatwiej, na samym początku, będziesz mógł określić, to jest wartością w pracy (o wartości nieco dalej w tekście).
Dla długoterminowego sukcesu, zastosuj cykl PDCA (Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), aby regularnie przeglądać i optymalizować procesy.
Stosuj podejście Kaizen – promuj małe, stopniowe zmiany na wszystkich poziomach organizacji. Gdy zidentyfikujesz obszary wymagające poprawy, narzędzia takie jak 5S (do organizacji miejsc pracy) i Kanban d(o zarządzania przepływem pracy) pomogą wprowadzić jasną strukturę i standardy.
Bardzo ważni są liderzy i managerowie. Kilka rad dla nich. Czyli, jeśli jesteś Liderem lub Managerem to po prostu:
- Oceń procesy: Zrozum, gdzie występują nieefektywności i problemy,
- Zmobilizuj zespoły: Używaj raportów A3, aby angażować pracowników w rozwiązywanie problemów. Wypróbuj one-piece-flow. (film poniżej) aby włączyć „out-of-the-box”,
- Monitoruj postępy: Wyznacz jasne Wskaźniki (KPI), aby śledzić postępy prac,
- Zadbaj o komunikację jest kluczowa – regularne aktualizacje, świętowanie sukcesów i zbieranie opinii od zespołu pomogą utrzymać motywację.
Z czasem (z reguły już w pierwszych 3 miesiącach) stosując Lean zwiększysz rentowność, zadowolenie Klientów i zaangażowanie pracowników.
Zmiana kultury to często najtrudniejszy aspekt wprowadzania Lean. Odchodzenie od tradycyjnych praktyk wymaga silnego przywództwa, długotrwałego zaangażowania i otwartej komunikacji. To jest trudne bo wymaga przede wszystkim systematyki. Dodatkowo nie jest to rozwiązanie przynoszące korzyści już następnego dnia. Za to buduje nawyki i umiejętności niezbędne do budowania w sobie pewności, że warto walczyć o produktywność. Oto przewodnik radzenia sobie z tym wyzwaniem, krok po kroku:
- Zaangażowanie liderów: Liderzy muszą w pełni rozumieć Lean i pokazywać to swoimi działaniami, wyznaczając jasne cele i kierunki działań.
- Zaangażowanie pracowników: Angażuj pracowników od samego początku, korzystając z narzędzi, takich jak Kaizen i A3, aby włączyć ich w proces doskonalenia.
- Szkolenia: Regularnie szkol pracowników w narzędziach Lean (5S, VSM, Kanban), aby byli dobrze przygotowani do aktywnego udziału w projektach.
- Małe sukcesy: Zacznij od małych zmian – świętuj nawet małe sukcesy, aby budować pewność siebie i wsparcie dla większych inicjatyw.
- Kultura ciągłego doskonalenia: Wprowadzaj sposób myślenia, w którym ciągłe doskonalenie jest kluczową wartością.
- Wyznaczanie celów: Używaj KPI do śledzenia postępów w podnoszeniu efektywności, wydajności i produktywności – regularnie je przeglądaj.
- Zarządzanie oporem: Otwarcie komunikuj korzyści Lean. Jasno tłumacz jakie macie wyzwania.
- Utrzymywanie impetu: Lean to nie jednorazowa inicjatywa — zorganizuj systemy regularnej informacji zwrotnej i przeglądów.
Trzeba pamiętać, że wprowadzenie koncepcji Lean możliwe jest wyłącznie w przypadku, gdy spełnione są 3 kluczowe warunki docelowe:
- Ludzie muszą rozumieć i wspierać rozwój koncepcji Lean.
- Musimy znać narzędzia Lean i umieć się nimi posługiwać w zależności od potrzeby.
- Posiadamy chęć i świadomość potrzeby wdrożenia standaryzacji procesów, jako kluczowego elementu szczupłego zarządzania.
Co z tą komunikacją? Nie za dużo jej? Nie, pod warunkiem, że jest spójna:
- Zorganizowana komunikacja: Organizuj regularne spotkania, takie jak codzienne odprawy lub cotygodniowe zebrania, w których zespoły mogą dzielić się aktualizacjami i wyzwaniami.
- Narzędzia wizualne: Używaj tablic Kanban do prezentowania postępów w czasie rzeczywistym, co pozwala na szybkie dostosowania.
- Cykl PDCA: Regularnie testuj, mierz i udoskonalaj procesy, korzystając z cyklu PDCA.
- Systemy sugestii pracowników: Wprowadź skrzynki sugestii Kaizen, aby gromadzić ciągłe pomysły na ulepszenia.
- Dane i wskaźniki: Śledź wyniki za pomocą KPI, opierając decyzje na danych, a nie przypuszczeniach.
Toyota: Toyota, jako pionier Lean, wykorzystała system Toyota Production System (TPS), aby zrewolucjonizować produkcję. Wczesny opór został pokonany dzięki kulturze pracy zespołowej i ciągłego doskonalenia, gdzie pracownicy mogli zatrzymywać linie produkcyjne w celu natychmiastowej naprawy problemów. Kaizen i pętle informacji zwrotnej były kluczowe w poprawie jakości i efektywności.
Virginia Mason Medical Center: W opiece zdrowotnej, Virginia Mason wdrożyła Lean, aby poprawić opiekę nad pacjentami. Początkowy opór został przełamany dzięki wydarzeniom Kaizen, które zaangażowały personel na wszystkich poziomach. Pętle informacji zwrotnej zmniejszyły czas oczekiwania pacjentów o 50% i znacząco zmniejszyły liczbę błędów, co poprawiło wyniki pacjentów i zadowolenie personelu.
Co to jest wartość dodana i marnotrawstwo?
- Wartość dodana – W Lean wartość dodaną określa się działania, które spełniają wymagania klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego. A na pytanie: „Czy byłbyś/bałabyś skłonna zapłacić mi za to co i JAK dla Ciebie robię” odpowiedzią, byłby „TAK”.
- Marnotrawstwo – wszystkie czynności wchodzące w skład procesów pracy zdefiniowane w grupie siedmiu marnotrawstw, które nie spełniają definicji wartości.
W skład siedmiu marnotrawstw zaliczamy:
- Oczekiwanie
- Zbędny transport
- Zbędny ruch
- Zbędne przetwarzanie
- Wady/ braki/ defekty
- Zapasy
- Nadprodukcja
Podstawowe narzędzia Lean Management
Najczyściej wykorzystywane narzędzia Lean Manufacturing (Lean tools, Lean toolbox ) w przedsiębiorstwach podążających za zmianą kultury organizacyjnej.
- Mapowanie strumienia wartości – VSM (value stream mapping)
– jest to metoda wizualizacji procesów realizowanych w firmach - 5S – narzędzie podnoszące poziom ergonomii i bezpieczeństwa w miejscu pracy
- SMED – (ang. Single Minute Exchange of Die) skracanie czasu przezbrojeń
- Poka-Yoke – służy zapobieganiu i eliminacji pojawiania się błędów, poprzez dostępne rozwiązania techniczne. Doskonałymi przykładami są te z naszego codzienne życia np: wtyczka, gniazdko prądowe lub złącze USB
- Chronometraż – standardowy pomiar czasu realizowanych czynności
w odniesieniu do sytuacji zastanej na stanowisku pracy - Standaryzacja procesów – polega na opracowaniu i wdrożeniu procedur, instrukcji opisujących najbardziej efektywny, a jednocześnie najprostszy sposób wykonywania poszczególnych czynności, realizowanych w organizacji. Stanowi most, pomiędzy wiedzą doświadczonych pracowników, a nowymi pracownikami w organizacji.
- Kanban (system PULL)– steruje szerokopojętą logistyką. Polega na odpowiednim wysyłaniu sygnałów o zapotrzebowaniu na materiał i prace. Bazuje na chronometrażu, standardach po to aby zminimalizować czas oczekiwania na pracę i zmniejszyć koszty produkcji w toku.
Wymienione tutaj podstawowe, narzędzia Lean Management pozwalają wyeliminować nadmierne nakłady kapitałowe i zaoszczędzić środki w organizacji poprzez prawidłową organizację miejsca pracy, ergonomie stanowisk, poprawę produktywności.
Warto w stosowaniu koncepcji Lean management, zastanowić się jakie mamy potrzeby jako organizacja i dostosować Lean toolbox do naszych warunków.
Bardziej zaawanasowane narzędzia należą do grupy Lean Six Sigma i DMAIC – daję jeszcze bardziej spektakularne efekty. W powszechnej opinii, która wynika wprost z doświadczeń – lepiej jest opanować podstawy i następnie przejść do bardziej zaawansowanych metod niż na odwrót.
Korzyści wynikające z zastosowania Lean Management
Wykorzystanie Lean w biznesie przynosi wiele korzyści. Oto niektóre z nich:
Eliminacja marnotrawstwa: Jednym z głównych celów Lean management jest wyeliminowanie wszelkiego rodzaju strat, co przekłada się na niższe koszty operacyjne.
Zwiększona produktywność: Dzięki lepszemu zarządzaniu zasobami i procesami, firmy są w stanie produkować więcej w krótszym czasie.
Poprawa jakości: Prowadząc regularne analizy i wprowadzając ulepszenia, firmy mogą ciągle podnosić jakość swoich produktów lub usług.
Większe zaangażowanie pracowników: Wprowadzenie pierwszej zasady Lean, która mówi o zrozumieniu wartości z perspektywy klienta, często prowadzi do większego zaangażowania i motywacji pracowników.
Firmy stosujące Lean Management w tym Lean Six Sigma
Wiele globalnych organizacji i mniejszych firm z powodzeniem wprowadziło koncepcję lean management w praktyce. Przykłady takich firm to m.in. Toyota, która jest uważana za pioniera w tej dziedzinie, czy Boeing. Jednak nie tylko giganci przemysłowi korzystają z tego podejścia. Mnóstwo mniejszych przedsiębiorstw na całym świecie z powodzeniem wprowadza Lean, zdobywając przewagę konkurencyjną i dostarczając klientom jeszcze większą wartość.
Skrócona lista firm:
- 3M
- AT&T
- Airbus
- Alcoa
- Amazon
- Bank of America
- Baxter Healthcare
- Baxter International
- Boeing
- Caterpillar
- Cleveland Clinic
- Danaher Corporation
- Dell
- Ford
- General Electric
- General Motors
- Goodyear Tire & Rubber Company
- Harley-Davidson
- Hewlett-Packard (HP)
- Honeywell
- IBM
- Intel
- JPMorgan Chase & Co.
- John Deere
- Kimberly-Clark
- La-Z-Boy
- Lockheed Martin
- Masco
- Mayo Clinic
- Medtronic
- Nestlé
- Nike
- Parker Hannifin
- PepsiCo
- Precision Castparts Corp.
- Procter & Gamble
- Raytheon
- Rockwell Collins
- SAP
- Siemens
- Southwest Airlines
- Spirit AeroSystems
- Stanley Black & Decker
- Starbucks
- Stryker
- Textron
- Thermo Fisher Scientific
- Toyota
- United Technologies Corporation
- Virginia Mason Medical Center
